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油品调运分公司绩效考核面谈规则说明

  油品调运分公司20**年绩效考核面谈规则说明

  绩效面谈是整个绩效管理体系循环运作中的重要环节,是被考核人对阶段性绩效成果进行的回顾与总结。通过绩效面谈,考核人可以了解被考核人工作执行的具体情况,并明确下阶段的工作要求,以利于被考核人适时调整工作重心或工作方式,从而更好地达成工作目标。良好的绩效面谈不仅能够促进被考核人提高个人工作绩效,同时也能及时排除障碍,促使上下级之间达成良好的沟通界面,以便顺畅地推动各项工作进程。

  1.1绩效面谈的目的

  对被考核人在考核期内的工作表现进行分析和总结,发现优点与不足,以扬长辟短,并明确下一阶段工作重心和工作要求,同时提出需要获取哪些支持与帮助来更迅速地提升绩效。

  1.2绩效面谈相关人员安排

  面谈人面谈对象

  分管领导部门主任、副主任

  部门主任或副主任部门员工

  1.3绩效面谈的时间及流程

  对于部门员工,每两个月由部门主任或副主任对其进行一次绩效面谈,时间为绩效考核结果下发后3天内,每次面谈时间约为30分钟左右。

  对于部门主任、副主任由分管领导每半年对其进行一次绩效面谈,时间分别安排在当年7月份和次年1月份绩效考核结果下发后3天内,每次面谈时间约为40-60分钟左右。

  具体时间及流程如下:

  第一步:考核结果下发后2天内绩效考核领导小组办公室准备好绩效面谈指引并下发面谈通知;

  第二步:考核结果下发后3天内进行绩效面谈;

  第三步:全部面谈完成后的1天内收回绩效面谈表,并进行总结整理后归档。

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篇2:物业管理企业绩效考核

物业管理企业的整体营运绩效固然与公司战略的规划、目标的设定密不可分,但更具体的表现却是与员工每个人的工作息息相关。通过对员工工作绩效的评价,并保持对员工的有效反馈,能充分激发起每位员工的工作热情和创新精神,推动员工的能力发展与潜能开发,从而组建起一支高效率的工作团队。绩效考核理应成为物管企业的一种高效管理工具,然而我们发现,在其施行过程中,由于某些先天的缺陷,其效用大打折扣,甚至于某些物管企业的管理人员对此讳莫如深。现结合本人多年从事物管企业绩效考核的工作经验,浅谈如下:

一、物管企业的绩效考核为何失败?

1、企业方面

第一,在考核过程中,难免造成情绪上的主观臆断,经常是一次的考核,便成为长久的记录,影响员工资历甚至更多。为此考核主管常常采取回避态度,不敢轻易触及。

第二、企业常将考核结果作多方面用途,通常是一项考核事件的曝光频率愈高,主管所承受的压力也愈大,困扰也愈多。有些物管企业甚至干脆把员工存在的问题,责任全归咎于主管甚至是物业项目主任身上,并对物业项目主任进行处罚。考核主管基于这些顾虑,不愿真正实施考核。

第三、考核工作稍有不慎往往落人口实,发生纷争甚至诉诸法律。基于此,考核主管更是敬而远之。

第四、有些物管企业为了实现更多的剩余价值,干脆对员工的绩效考核变成对每一位员工的罚款,使得物管企业基层一线的员工本身就可怜巴巴的几个硬币收入,变得少之又少,考核主管基于心理压力和同情,不愿进行真正的考核。

2、主管方面

国人向以不得罪人为处世之本,中庸哲学的文化积淀很厚,大多数主管不愿扮“黑脸”做反面评判。因此只要有存在“难缠人物”,便设法延缓考核工作,幻想问题会自行消失。对员工而言,这无疑是一种误导。

有些主管还顾虑另一问题:对于被评为劣等表现的员工会造成负面影响,打击其工作信心和整个团队的士气。在主管人员如此不情愿的心态下,所做的考核也必定含糊不清,无法对员工形成正面、有效的引导作用。

3、员工方面

主管或组织者的偏见或无意造成的小差错,都足以带来绩效考核的错误,使员工成为牺牲品。就员工本身而言,多数人认为绩效考核过程不够周密,往往自己最好的一面难有机会呈现给考核主管。他们常认为所谓的绩效考核不过是考核主管令人泄气的应付罢了。

4、考核本身

考核标准的设定与评价不明确、考核的流程设置不当、绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题也是造成考核失败的原因。有些物管企业自以为找到了一个有效的管理"武器",然而在操作过程中却走了样,造成绩效考核走过场,流于形式,先进成了“轮流坐庄”,以至于最后主管不想考,员工不愿考,人力资源管理人员也没兴趣组织考。

二、有效落实绩效考核,让绩效考核真正成为一种激励

从以上问题可以看出,实施绩效考核不是一蹴而就的,必须要建立一套有效的绩效考核体系。因经,坚持全面的、系统的与辩证的观念,切实把绩效考核落到实处,让物管企业的绩效考核真正成为一种激励,应成为物管企业开展绩效考核工作的重点。那么物管企业到底该如何开展绩效考核呢?本人认为:

1、让正确的绩效考核思想深入全体员工(包括主管)心中,消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,更不是物管企业变相降低员工薪资标准的工具。绩效考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它应是一种双向的交互过程,这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通,考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者,双方达成共识与承诺,而且借助纵向延伸的考核体系,在公司中形成价值创造的传导和放大机制。

考核是手段,不是目的,如果考核不能激发员工成长,进而促进企业发展,那么考核就成了形同虑设的“形式”。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工,结果便可想而知。因此,物管企业应该要全面提升担当考核工作的主管们的职业经理人的意识、素质和能力,真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。应当说,强化

篇3:试论物业企业绩效考核评价体系

  试论物业企业的绩效考核评价体系

  随着人才竞争的愈演愈烈,作为人力资源的绩效考核评价体系的建立显得越来越重要,建立科学、合理、可操作性的绩效考核评价体系能真实地反映员工的工作实绩,同时利用组织文化的推动作用,促进企业整体绩效的提升。

  绩效,一个经常挂在企业管理者嘴边的词,一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么?绩效有什么标准?绩效怎样衡量?是否有什么东西可以用来猜测绩效?对绩效进行考核是有价值的吗?为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突?有了绩效考核就能保证实现组织目标吗?

  绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)。对绩效概念的这一熟悉,将个人潜力、个人素质纳入了绩效评价的范畴。它强调将绩效不再作为“追溯过去”、“评估历史”的工具,而更在于关注未来。

  随着全球经济一体化时代的到来,竞争的范围迅速扩大,竞争的程度空前加剧。人才的竞争也愈演愈烈,高素质的人才流动也越来越快,物业管理企业尤其如此,作为人力资源管理的重点,绩效考核评价体系的建立显得越来越重要。绩效考核评价是物业管理企业经营管理者改进工作的一个要害环节,是决定企业员工提升、奖酬的基础。正确的绩效考核评价,能激起员工努力工作的积极性,也为企业吸引和留住优秀人才提供了保证。

  建立科学、合理、可操作的绩效考核评价体系

  绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分,而绩效考核又是绩效管理的最重要一环。物业管理企业建立切实可行的绩效考核评价体系主要应做好以下几个方面的工作:

  1.必须使全体员工了解什么是绩效管理,消除和澄清全体员工对绩效考核的错误及模糊熟悉。绩效管理的目的,是基于物业管理企业的发展战略,通过员工与其主管持续、动态的沟通,明确员工的工作任务及绩效目标,并确定对员工工作结果的衡量办法,在绩效管理过程中影响员工的行为,从而实现企业的目标,并使员工得到发展。绩效考核不是管理者对员工挥舞的“大棒”,而是通过考核发现员工工作的优点、短处,使员工的职业能力有所改进、提高。尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。

  2.做好职务分析,按岗位说明书,制定切实可行的考核标准。要制定一套科学有效的考核标准,必须进行有效的岗位分析,确认每个管理服务岗位的绩效考核指标。加强与各主管和员工之间的沟通与理解,让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的熟悉。

  3.管理者要与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升。绩效目标往往略高于员工的实际能力,所以难免在实现的过程中出现困难,出现障碍和挫折;同时由于环境的变化,企业的经营方针、策略会出现不可预料的调整,随之员工的绩效目标也会作适当的调整。这就需要管理者发挥自己的作用和影响力,帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,不断辅导员工改进和提高业绩。沟通包括正面和负面的沟通。沟通是贯穿于绩效管理的整个过程,需要持续不断地进行。

  4.认真做好员工平时行为的观察和记录。物业管理企业绩效管理的一个很重要原则就是“没有意外”,即在考核时,管理者与员工不应该对一些问题的看法和判定出现意外,管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。为了避免管理者与员工对绩效考核结果的看法不一致,要认真记录员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,作为考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正。

  5.做好绩效考核工作。物业管理企业的绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结,总结绩效管理中员工的表现,好的方面和需要改进的方面,管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时,绩效考核也是公司薪酬管理、培训、发展的一个重要依据。

  6.在绩效考评结束之后,物业管理企业要对过去一段时间的绩效管理进行有效分析,全面审阅企业绩效管理的政策、方法、手段及其他细节,找出绩效管理中存在的问题和不足,提出改进的办法,不断改进和提高企业的绩效管理水平。

  7.让价值评价体系发挥牵引和激发作用。管理的要害是要在管理中形成管理回路,形成公司成长的正向反馈机制。价值评价作用的有效性,必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥。要加强服务工作本身的激励,要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋予有创造、进取的高绩效员工,给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企业内部成员价值分配的客观、合理依据。

  8.形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为物业管理企业人力资源开发与管理工作的一个方面,它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善,同时绩效考核也要成为公司凯发真人首先娱乐的文化建设的价值导向。公司应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理,让绩效考核与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等)相互联结、相互促进。

  建立高绩效的组织文化

  事实证实,良好的组织文化将会对物业管理企业的绩效产生强大的推动作用,因此,要成功实施绩效考核和推进绩效管理制度,适应这个急剧多变的竞争市场,最大地发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融合的高绩效凯发真人首先娱乐的文化:奖惩分明,创造一种公平考核的环境,制造一种主动沟通的氛围;鼓励员工积极学习的文化,为员工提供必要的学习、培训机会,使员工不断提高素质。

  1. 创造一种良性竞争的工作氛围,如考核中适当采用相对考核方式,把属于同一工作水平的员工放在一起评选,因为比较的立基点一致,所以能看出每个人在该工作领域的表现。

  2. 使工作丰富化的文化。

  3. 提倡多变,鼓励承担责任的文化。

  4. 为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境的文化。

  5. 通过满足客户需求来保障股东利益的文化。

  绩效考核评价体系要体现科学、合理,可操作性强,才能真实地反映员工的工作实绩,同时应能起到改进、保持、发展的目的。绩效考核评价也要同员工的生涯规划、企业的培训

计划有机地结合起来,而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、任免。总之,全面地管理员工的绩效,致力于建设高绩效的组织文化,物业管理企业才能不断提高员工绩效,进而促进企业的整体绩效的提升。

  因此,对于物业管理而言,绩效管理没有终点,只有不断地超越和发展,只有持续地改进和提高。惟有如此,绩效管理才能真正发挥其作用,才能持续不断地推动物业管理企业的管理向高水平、高效率方向发展。

篇4:物业公司员工绩效考核政策

  物业公司员工绩效考核政策

  (1) 考核方式

  (1.1) 日常抽查考核

  人事行政部及各部门经理/项目经理不定期对各部门各岗位工作进行抽查,抽查内容包括部门办公室环境卫生,员工考核,仪容仪表,员工工作状态,完成工作情况,部门工作计划,工作总结等内容。其作用在于帮助,指导,监督各部门工作规范化,及时发现员工工作中的问题。

  (1.2) 年终考核

  1).每年12月10日-12月31日为公司年终考核期。由人事行政部负责组织;

  2).人事行政部门在此期间向各部门发放"员工年终考核表",本人写出"年终自我评价",该部门经理/项目经理负责组织本部门员工考评后汇总至人事行政部;

  3).部门经理/项目经理级员工的考评由人事行政部负责组织考评小组进行考核;

  4).考评小组根据岗位责任书、目标责任书、本人总结、季度考评表及年终考核表之内容提出该员工年终评审意见及年终奖金分配方案;

  5).总经理决定最后每位员工年终奖金分配方案;

  6).员工本人如对其奖金分配方案有异议,可向人事行政部申明;

  7).人事行政部受理后组织相关评审小组再次评议,最后由总经理裁定。

  (2) 解释

  1).人事行政部负责平衡标准统一的问题,并对以上各要素进行解释;

  2).年终考核作为年终奖金发放的依据;

  3).考核不理想的员工,有一次改进机会,由人事行政部负责检查,为期30天。仍无改进的员工感,则调换工作岗位、减薪、降职,直至解聘;

  4).项目经理级以下人员的考评由该部门经理初评,人事行政部经理终评。项目经理助理级或以上员工的考核由人事行政部负责组织评审小组初评,总经理终评。

  相关记录

  (1) 招聘管理

  用人要求申请表、求职人员登记表、面谈评审表、录取通知书、试用人员转正评审表、聘书、职务说明书、员工登记表(1、2、3)

  (2) 合同管理

  合同工期满通知书、学生实习报到通知书

  (3) 在职员工管理

  员工请假单、考勤单、员工加班申请表、员工违纪记录单、员工处罚通知单、员工奖励通知单、员工内部变动表、员工变动表、薪资调整通知单、离职通知单、离/辞职申请表、员工离职交接单、离职员工统计表、入职员工统计表

  (4) 员工培训

  培训申请表、培训实施计划、员工培训记录表

  (5) 考核

  阶段考核表、自我评价表、员工年终考核表

篇5:物业公司人事管理之绩效考核

  物业公司人事管理之绩效考核

  5.1.绩效考核的目的与作用

  5.1.1 对下属的工作态度、工作能力、工作业绩作出评价和排序,让领导掌握员工的能力和贡献,让员工了解领导对其工作的评价;为领导与员工的沟通提供通道,营造良好的氛围;

  5.1.2 对下属监督、指导、教育、激励和约束;

  5.1.3 作为加薪、奖惩、晋升、调动等人事决策的参考;

  5.1.4 提供信息,作为工作计划、人力资源规划的依据;

  5.1.5 获得职业培训的需求,为制定职业培训计划提供依据;

  5.1.6 人事考核对企业理念、员工的观念和行为起到重要的牵引作用。

  5.2.考核内容

  5.2.1 主要包括德、勤、能、绩四个方面。

  1)德:忠诚廉洁、协作精神、原则性、组织纪律、职业道德、团结精神。

  2)勤:事业心、责任心、奉献精神、服务精神、出勤。

  3)能:业务知识、分析能力、学习能力、表达能力、组织协调能力、开拓创新能力、决策能力、公关能力、管理能力。

  4)绩:工作数量、工作质量、工作效率、工作效益。

  5.3.绩效考核分类

  5.3.1 试用期考核:

  员工试用期间由部门负责人负责考核,合格者填写《员工转正申请表》报经相关领导批准给予转正,签订劳动合同。试用转正考核应在试用期内最后3个工作日内完成。

  5.3.2 平时考核:

  1)各级主管对于所属员工应就其工作成绩、工作态度及工作能力等随时作严格公正的考核;凡有特殊功过者,应随时报请奖惩。

  2)采用目标管理考核办法,即根据每月工作任务总量、完成程度、计划目标达成率的高低,作为考核员工绩效的依据。

  3)人事行政部应将员工的假、勤、奖、惩随时记录,作为年终考评的参考。

  5.3.3 年终考核:

  其办法遵循《绩效考核管理办法》(另行制定)。

  5.4.激励

  为了给目标经营责任完成优异、工作表现优秀及有特别突出贡献的员工肯定及嘉奖,公司实行多种激励机制,根据实际情况给予嘉奖、记功、记大功、若干奖金奖励、加薪、职位晋升、外派培训、旅游等等奖励办法。

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