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nj物业员工绩效考核运用办法

  nj物业员工绩效考核运用办法

  第一章 总则

  第一条 考核目的

  1、通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度及工作绩效进行分析,做出客观评价,把握各级人员工作执行和适应情况,确定人才开发的方针政策及教育培训方向,合理配置人员,明确各级人员工作的方向;

  2、保障公司有效运作;

  3、给予各级人员与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇,以促进组织管理的公正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率。 第二条 考核用途 人员考核的评定结果主要包含以下几个方面:

  1、合理调整和配置人员; 2、职务升降; 3、提薪、奖励; 4、教育培训、自我开发、职业生涯。

  第三条 考核原则

  1、以绩效为导向原则;

  2、定性与定量考核相结合原则;

  3、公平、公正、公开原则;

  4、多角度考核原则。

  第二章 考核对象与考核周期

  第四条 考核对象:

  本管理制度适用于除下列员工以外的保利物业全体员工:

  1、实习期员工;

  2、岗位承包人员;

  3、其他临聘人员。

  第五条 考核机构

  1、为切实加强对绩效考核工作的领导,公司成立绩效考核小组,由公司总

  经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部经理、财务部经理、品质部经理、工程部经理组成,考核小组职责是:

  (1)负责制定公司《绩效考核管理制度》及实施细则。

  (2)负责组织各物业服务中心《年度经营管理目标责任书》的制定及考核工作。

  (3)负责指导、协调、督促各部门绩效考核管理工作。

  2、各部门第一负责人为部门绩效管理的第一责任人,其职责是:

  (1)负责编制部门员工月度kpi绩效考核指标及工作计划,配合公司人力资源部做好绩效考核检查工作,带领员工努力完成本部门绩效目标;

  (2)每阶段考核结束后负责本部员工的绩效反馈面谈工作,并帮助员工制定绩效改进计划。

  第六条 考核原则:

  1、考核的层级原则:目标明确、层层分解、分级负责,公司目标取决于高层,各部门目标取决于中层,各岗位目标是确保部门目标和公司目标完成的基石,三者处于不同层次,共同构成了公司完整的目标体系。

  2、参与性原则:绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程,是全体员工本职工作的一部分。

  3、经常优化原则:考核目标以及指标是随企业发展的阶段性任务变化而不断的优化。

  4、真实性原则:绩效考核要求公开、透明,坚持以事实、数据为依据,力求考核事实清楚、数据准确、奖惩合理、否决适度。

  第七条 绩效考核周期:月度、半年度、年度考核。

  第八条 绩效管理工具: 月度工作计划、mbo目标考核、kpi关键绩效指标考核、360°考核等。

  第九条 考核对应关系:

  1、公司总经理:公司董事长为其直接考核人;

  2、公司常务副总:公司董事长、总经理为其直接考核人;

  3、公司副总经理、总经理助理:公司总经理、常务副总为其直接考核人;

  4、各项目管理处经理、各职能部门经理:公司各分管领导、人力资源部经理为其直接考核人;

  5、各物业服务中心人事、财务人员:各物业服务中心项目经理、公司人力资源部经理或财务经理为其直接考核人;

  6、服务中心部门主管:所属项目服务中心的项目经理、项目人事为其直接考核人;

  7、操作层员工:所属部门主管(无主管的由部门经理直接考核)为其直接考核人;

  8、公司总经理对各级人员的所有考核和评定进行确认,行使最终决定权。 第十条 绩效考核维度和指标的选择

  (一)公司领导

  公司领导绩效考核月度累计,年终根据月度绩效考核情况,全年公司目标完成情况一次性发放绩效。

  1、 总经理、常务副总经理

  (1)年度绩效考核为公司的整体指标达成情况为考核成绩,主要包括:

  分项 年度利润率 收费率 客户满意度 交楼率 维修

  完成率 团队建设 合计

  基准分 15分 15分 30分 10分 10分 20分 100分

  2、 项目分管领导

  (1)月度绩效考核主要以其所分管的项目月度工作计划完成情况为考核

  成绩,分管多个项目则以多个项目的平均分作为考核成绩;

  (2)年度绩效考核指标为其所分管项目的整体指标达成情况为基础,主要包括:

  分项 年度利润率 收费率 客户满意度 交楼率 维修

  完成率 团队建设 合计

  基准分 15分 15分 30分 10分 10分 20分 100分

  备注:由于各项目所处的阶段不一,如不存在该项指标的,参照公司的平均分。

  (二)职能部门经理、主管、员工

  1、职能部门经理、主管:月度绩效考核主要以每月的工作计划完成情况占50%、每月对项目进行一次专业线的检查或培训占30%、团队建设占20%为考核成绩。

  2、职能员工:月度绩效考核主要以每月的工作计划完成情况占80%、职业素养占20%为考核成绩。

  3、年度绩效考核主要取其全年工作计划累计完成情况及公司的整体指标达成情况为考核成绩,权重为70%及30%。(员工不参与)

  (三)服务中心经理

  1、服务中心经理月度绩效考核每月工作计划完成情况占月度考核成绩75%,

  其中:收费任务完成情况占20%、满意度调查15%、客诉10%,维修率14%、水电能耗管控6%,其他工作计划10%;另,团队建设占20%,无重大安全事故及社会影响5%。

  2、年度绩效考核主要以项目的整体指标达成情况为考核成绩,主要涉及:

  分项 年度利润率 收费率 客户满意度 交楼率 维修完成率 团队建设 合计

  基准分 15分 15分 30分 10分 10分 20分 100分

  备注:由于各项目所处的阶段不一,如不存在该项指标的,参照公司的平均分。

  (四) 项目服务中心客服人员的考核

  主要考核其每月的收费任务完成情况及分管区域报事报修完成率的跟进情况。

  (五) 项目服务中心工程人员

  主要考核质保期外维修任务的完成情况和投诉率。以整个团队月度完成情况作为考核的主要依据。

  (六)项目服务中心前台

  主要考核报事报修记录的及时率,完整性,回访率以及岗位工作规范。

  (七)项目服务中心财务

  主要考核财务信息的及时性、完整性及其他日常财务工作。

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篇2:xc物业公司员工绩效考核办法

  xc物业公司员工绩效考核办法

  为了激励物业公司员工的工作积极性,提高服务质量,确保工作目标的实现,特制定本绩效考核办法。以下是针对物业公司各部门的员工绩效考核办法:

  一、客户服务部绩效考核

  1. 客户服务部绩效考核指标

  (1) 客户满意度:根据客户满意度调查结果,划分不同等级评分。

  (2) 客户投诉处理:根据客户投诉处理及时性和满意度,划分不同等级评分。

  (3) 物业管理费收缴率:根据年度物业管理费收缴目标完成情况,划分不同等级评分。

  (4) 团队协作:根据同事之间的互相评价,划分不同等级评分。

  (5) 业务知识掌握:根据员工业务知识考核结果,划分不同等级评分。

  2. 客户服务部绩效考核周期

  客户服务部绩效考核周期为一个季度,每个季度结束后的15天内完成绩效考核。

  3. 客户服务部绩效考核结果应用

  客户服务部员工的绩效考核结果将作为员工晋升、调薪、奖惩等方面的重要依据。

  二、工程维护部绩效考核

  1. 工程维护部绩效考核指标

  (1) 设备设施完好率:根据设备设施完好率目标完成情况,划分不同等级评分。

  (2) 维修及时率:根据维修及时性统计结果,划分不同等级评分。

  (3) 节能降耗:根据能源节约指标完成情况,划分不同等级评分。

  (4) 设备保养执行率:根据设备保养执行情况,划分不同等级评分。

  (5) 团队协作:根据同事之间的互相评价,划分不同等级评分。

  (6) 业务知识掌握:根据员工业务知识考核结果,划分不同等级评分。

  2. 工程维护部绩效考核周期

  工程维护部绩效考核周期为一个季度,每个季度结束后的15天内完成绩效考核。

  3. 工程维护部绩效考核结果应用

  工程维护部员工的绩效考核结果将作为员工晋升、调薪、奖惩等方面的重要依据。

  三、安全保卫部绩效考核

  1. 安全保卫部绩效考核指标

  (1) 安全事件发生率:根据安全事件发生率统计结果,划分不同等级评分。

  (2) 消防安全管理:根据消防安全管理制度执行情况,划分不同等级评分。

  (3) 巡逻检查质量:根据巡逻检查质量统计结果,划分不同等级评分。

  (4) 安保设备完好率:根据安保设备完好率目标完成情况,划分不同等级评分。

  (5) 团队协作:根据同事之间的互相评价,划分不同等级评分。

  (6) 业务知识掌握:根据员工业务知识考核结果,划分不同等级评分。

  2. 安全保卫部绩效考核周期

  安全保卫部绩效考核周期为一个季度,每个季度结束后的15天内完成绩效考核。

  3. 安全保卫部绩效考核结果应用

  安全保卫部员工的绩效考核结果将作为员工晋升、调薪、奖惩等方面的重要依据。

  四、绿化保洁部绩效考核

  1. 绿化保洁部绩效考核指标

  (1) 环境卫生质量:根据环境卫生质量检查结果,划分不同等级评分。

  (2) 绿化养护质量:根据绿化养护质量检查结果,划分不同等级评分。

  (3) 工作及时性:根据工作任务完成及时性统计结果,划分不同等级评分。

  (4) 物料消耗控制:根据物料消耗情况,划分不同等级评分。

  (5) 团队协作:根据同事之间的互相评价,划分不同等级评分。

  (6) 业务知识掌握:根据员工业务知识考核结果,划分不同等级评分。

  2. 绿化保洁部绩效考核周期

  绿化保洁部绩效考核周期为一个季度,每个季度结束后的15天内完成绩效考核。

  3. 绿化保洁部绩效考核结果应用

  绿化保洁部员工的绩效考核结果将作为员工晋升、调薪、奖惩等方面的重要依据。

  五、行政人事部绩效考核

  1. 行政人事部绩效考核指标

  (1) 行政管理质量:根据行政管理质量检查结果,划分不同等级评分。

  (2) 人员招聘及时率:根据人员招聘及时性统计结果,划分不同等级评分。

  (3) 员工培训效果:根据员工培训效果评估结果,划分不同等级评分。

  (4) 文档资料管理:根据文档资料管理情况,划分不同等级评分。

  (5) 团队协作:根据同事之间的互相评价,划分不同等级评分。(6) 业务知识掌握:根据员工业务知识考核结果,划分不同等级评分。

  2. 行政人事部绩效考核周期

  行政人事部绩效考核周期为一个季度,每个季度结束后的15天内完成绩效考核。

  3. 行政人事部绩效考核结果应用

  行政人事部员工的绩效考核结果将作为员工晋升、调薪、奖惩等方面的重要依据。

  六、财务部绩效考核

  1. 财务部绩效考核指标

  (1) 财务报表质量:根据财务报表质量检查结果,划分不同等级评分。

  (2) 税务申报及时性:根据税务申报及时性统计结果,划分不同等级评分。(3) 资金管理安全:根据资金安全管理情况,划分不同等级评分。

  (4) 财务分析有效性:根据财务分析结果质量,划分不同等级评分。

  (5) 团队协作:根据同事之间的互相评价,划分不同等级评分。

  (6) 业务知识掌握:根据员工业务知识考核结果,划分不同等级评分。

  2. 财务部绩效考核周期

  财务部绩效考核周期为一个季度,每个季度结束后的15天内完成绩效考核。

  3. 财务部绩效考核结果应用

  财务部员工的绩效考核结果将作为员工晋升、调薪、奖惩等方面的重要依据。

  七、绩效考核结果

  通过以上考核指标、考核周期和结果应用的规定,物业公司的各部门员工绩效考核办法得以明确。物业公司应根据实际情况,定期对绩效考核办法进行修订和完善,以确保考核的公平、公正和激励作用。

篇3:有限责任公司绩效考核实施办法(1)

  有限责任公司绩效考核实施办法

  第一章总则

  第一条目的

  为全面、客观、公正、准确地考核中层干部政治业务素质和履行岗位职责的情况,加强对中层干部的管理与监督、激励与约束,提高企业的管理水平,全面贯彻落实企业的战略及经营目标,根据我司实际情况,特制定本考核办法。

  第二条适用对象

  部门经理及以上中层干部

  第二章考核实施主体

  此次绩效考核工作由总经理负责统一领导,并成立专项考核小组。人力资源部组织其具体实施工作,相关人员给予配合和支持。在考核工作中其各自的职责如下所示:

  第一条企业副总及总经理助理级别人员职责

  (1)审核企业的中层考核实施办法

  (2)组成考核小组对下属的工作绩效与工作能力进行考核

  (3)审定企业各部门经理年度考核结果

  (4)对考核工作中的重大事项进行协调

  第二条人力资源部职责

  (1)对相关人员绩效考核工作进行指导、协调

  (2)汇总绩效考核结果

  (3)对考核对象的工作任务完成情况、考勤情况等进行考核

  第三章考核实施对象

  第一条考核频率

  根据实际工作的需要,分为季度考核、半年度考核、年度考核三种。

  第二条考核内容

  (1)对中层管理人员的考核

  中层干部考核要与企业下达到本部门的目标相结合,一般采取量化考核与素质考核相结合的形式。量化考核占100分,素质考核占50分,总分为150分。考核分为:(1)季度、年度个人述职:中层干部要在季度及年度工作总结大会上进行述职,述职应实事求是,不扩大成绩,不隐瞒缺点或错误,事实清楚,简明扼要,并进行自我评价。(2)上下级共同测评:公司职工根据中层干部量化考核内容、中层干部素质考核表,并在听取干部个人述职后逐项进行打分,由考核领导小组收回后,进行统计汇总。(3)领导小组打分:考核领导小组根据中层干部量化考核内容、中层干部素质考核表逐项审核,最后确定考核成绩.

  (2)考核得分标准:本次考核实行三种测评加权法。自评占10%,上下级共同测评占40%,考核组评占50%。

  第四章考核结果划分

  第一条考核等级划分等级

  根据员工的考核结果,将其划分为如下表所示的五个等级。

  (1)优良120~150

  理解并贯彻企业的有关方针和决策,工作尽职尽责,能带领本部门出色地完成企业下达的各项工作任务和经营指标。

  (2)较好90~120

  能理解并贯彻企业的有关方针和决策,工作积极努力,熟悉业务;有一定的领导和组织协调能力,部门工作得力,员工较为团结、融洽,基本能完成企业下达的工作任务和经营指标。

  (3)合格60~90

  仅能完成工作任务和经营指标,但领导和组织协调能力不强,开拓进取精神不够,不能充分调动部门员工的积极性。

  (4)尚可30~60

  仅能部分完成企业规定的工作任务、经营指标,对企业发展目标和方针政策理解贯彻不力,领导和组织协调能力较差,部门员工安排不当,部门工作不力。

  (5)极差10~30

  不能完成企业规定的工作任务、经营指标,对企业发展目标和方针政策理解贯彻不力,领导和组织协调能力较差,部门员工安排不当,部门工作不力。

  第五章考核结果运用

  考核评估结果主要运用于奖励激励、职位调整、奖金增减等方面。

  第一条人员季度绩效考核结果作为公司每季度绩效奖金发放的标准,由人力资源部负责计算,并报总经理批准。

  第二条人员季度绩效考核结果作为年度绩效考核的重要参照因素。季度绩效考核中一次尚可或极差的,年终绩效考核结果不得为优良。

  第三条依据绩效考核结果的不同,公司对每个员工给予不同的处理,一般有以下几类:

  1、职务晋升:连续两年年度绩效考核结果累计一“优良”一“较好”或者以上者的员工,优先列为职务晋升对象。

  2、职务降级:年度绩效考核极差或连续两年年度绩效考核结果尚可员工给予行政降级处理。

  3、工资晋升:连续两年年度绩效考核结果累计一“优良”一“较好”或以上者,以及连续三年考核结果为“较好”者,工资等级在本职类岗位工资上晋升一档。

  4、工资降档:年终绩效考核结果极差或连续两年年度绩效考核考核累计一“合格”一“尚可”及以下者,工资等级在本职类岗位工资进行降档处理。

  第四条对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足6个月或有其它特殊原因的,经绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考核,绩效考核结果视为合格。

  第五条申诉及其处理

  员工如果对绩效考评结果有重大异议,可以在绩效考核后5个工作日之内,向公司人事部提出书面申诉,人事部在调查事实、协调沟通后,提出处理意见。如遇重大绩效申诉事项,人力资源部不能裁决的,提交考核小组处理。

  第六章附则

  1.本制度由制定报总经理审批后实施,修改时亦同。

  2.本制度自发布起执行。

篇4:某企业kpi绩效考核管理办法(新)

  科朗斯行政人事kpi绩效考核管理办法

  kpi绩效考核管理办法

  一.总则

  1.1为充分调动企业员工的工作积极性和主动性,建立有效激励与约束机制,客观准确评价员工的工作业绩、工作能力和工作表现,肯定和体现员工价值,激发员工潜能,提高员工工作热情,使员工积极、主动、高效地完成工作。保证员工个人目标、部门目标与公司发展战略相一致,促使企业、部门和员工共同发展。为员工的晋升、岗位调整以及薪酬调整等提供可靠依据。

  1.2公司全员绩效考核是指以公司发展目标为导向,通过对目标的分解,使公司所属部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识,并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价,

  激励部门与员工持续改进工作绩效,保证公司持续发展的有效管理方法。

  1.3公司通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、职务调整、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据;提升公司整体绩效,实现员工、部门、公司的共同发展。

  二.适用范围

  2.1公司实行全员绩效考核,本办法适用于公司所有人员。

  三.关键词解释:

  3.1kpi定义:把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标作为评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法,使目标管理法的有效实施,是企业绩效管理的基础。kpi可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的kpi体系,是做好绩效管理的关键。关键绩效指标(key performanceindicator)以下均简称kpi。

  3.2绩效计划:绩效计划是一个确定组织对员工绩效期望并得到员工认可的过程,由部门负责人与员工对工作目标和工作内容进行讨论并形成一致意见。如有调整,双方需进行沟通确认。

  四考核原则

  4.1公司绩效考核遵循逐级考核原则、双向沟通原则、指标确定原则、一致性原则、客观性原则、公平性原则、公开性原则、保密原则。

  4.1.1逐级考核原则:逐级管理、逐级负责、逐级考核,下属的工作好坏由其直接上级评定。

  4.1.2双向沟通原则:每次考核时,考核者与被考核者都应该按工作目标等考核内容开诚布公的进行双向沟通交流,考核结果要及时反馈给被考评者。

  4.1.3指标确定原则。指标确定要遵循可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核办法。

  4.1.4一致性原则:在一段连续时间之内,考核的内容和标准不能有大的变化,至少应保持一年之内考核的方法具有一致性;

  4.1.5客观性原则:考核要客观的反映员工的实际情况,避免由主观臆断和个人感情色彩等带来的误差;

  4.1.6公平性原则:员工的工作目标等考核内容,考核人应在考核初期予以明确;对于同一岗位的员工使用相同的考核标准;

  4.1.7公开性原则:保证员工及时知道自己的详细考评结果。

  4.1.8保密原则:除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外,其他员工不得翻看、查阅。任何接触到考核资料的人员都有保密的义务,不得散布、传播。

  五绩效管理责权分工

  5.1行政人事部责权:

  行政人事部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度,监督各部门考核工作的进行,提供必要的咨询和培训,汇集、建档和分析绩效管理的有关资料,对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议,应用考评结果进行有关的人事决策。

  5.2部门责权:

  确定各级考评关系,负责与被考评员工沟通协调,根据员工岗位分工、职责,合理制订员工关键绩效指标考核项目及具体考核标准,并设定各考核项目在所有考核项目中所占权重。运用考核结果进行一定范围内的人事决策,组织部门内各级评估的进行;部门负责人负责监督和控制本部门内员工绩效管理工作的良好运行。保证绩效考核工作的质量和效果。

  5.3考评人责权

  考评人一般为员工的直接上级主管,必须与员工进行必要的、充分的沟通后,站在公正、公平的立场上,基于客观事实对下属员工的绩效进行考评;考评结束后应及时将结果反馈给员工本人,若与员工的意见不一致,需要耐心倾听并做出具有说服力的解释;对员工的发展计划提供必要的支持。可根据员工绩效考核结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。

  六考核程序

  6.1绩效考核程序。绩效考核程序应包括绩效计划、监控与辅导、考核与评价、反馈与沟通、汇总与呈报等五个必要环节:

  6.1.1绩效计划:由部门负责人负责以目标管理为导向,根据绩效考核指标体系,将企业和部门绩效目标进行分解,结合岗位职责,形成、制定各岗位、各员工日常的关键业务活动和工作计划。

  6.1.2绩效监控与辅导:直接主管必须全程追踪绩效计划进展情况,及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离,寻找绩效问题与原因,探求提高绩效的方法,并对员工进行必要的辅导,促进绩效计划的实现。

  6.1.3绩效评价与考核:由直接主管负责按照绩效计划确定的工作任务与目标、评价标准,从数量、质量、效率、效果等方面对工作业绩进行评价与考核。按照员工对应的工作能力和工作态度考核指标及考核周期,进行工作行为评价与考核。

  6.1.4沟通和反馈:从绩效计划的订立、执行、评价的整个过程,直接主管都要注重与员工的沟通。绩效评价完成后,直接主管必须同被考核者进行面谈,并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通和反馈的目的在于肯定成绩、指出问题、交流意见,共同分析期望与结果之间存在差异的原因,提出相应的改进措施。

  6.1.5汇总与呈报:由行政人事部门负责汇总各部门考评结果,作出分析结果呈报公司负责人参考。

  七考核内容

  7.1绩效考核分为部门考核和员工考核。部门考核以工作业绩为考核内容;员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核等方面进行考核。其中,部门负责人的工作业绩与其所在的部门的工作业绩一致。

  7.2绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求,主要有以下内容:

  7.2.1工作业绩是指完成工作目标的程度,包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门目标的贡献程度等。

  7.2.2工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。

  7.2.3工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。

  工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标。其在绩效考核内容的权重,由各部门在组织实施时,根据不同的岗位、层次予以具体确定。

  7.3对不同职务区间和不同岗位序列的员工,除了主要考核工作业绩外,工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重:

  7.3.1对中层管理人员,应侧重组织领导能力、计划能力、沟通协调能力、授权指导、成本意识和员工队伍稳定的考核;

  7.3.2对一般管理和专业技术人员,应侧重专业业务能力、执行能力、主动性、团队精神的考核;

  7.3.3对普通办事人员,即在直接从事具体事务执行或服务的人员,应侧重技能水平、责任感、服务意识、纪律性的考核。

  7.4各部门要切实将本部门的发展目标和年度任务层层分解、逐级落实,使员工的职业生涯发展与企业发展目标相融合。

  八考评方法。

  8.1原则上工作业绩的评价主要采用目标管理法,工作能力和工作态度的评价主要采用量表法。

  8.2普通员工采用自评、上级考评相结合的考核方式。部门负责人采用公司负责人自评、上级考评及民主测评相结合的360考核方式。

  8.2.1自评:被考核者按考核要求,实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等,进行自我评价;

  8.2.2上级考评:由了解被考核者工作情况的直接主管负责进行评价考核;

  8.2.3民主测评:对公司各部门负责人实施360绩效考核,由公司负责人、其他部门主管、下属人员对该部门负责人进行进行民主测评,主要用于主管人员的领导能力、工作能力、协调能力和工作态度的评价。

  九考评周期。

  9.1季度考评主要评价工作业绩和工作态度,以季度为周期,采用上级对部门下级评价的方式;

  9.2年度考评是对年度工作业绩、工作能力和工作态度进行综合评价。年度工作业绩按考核期累积考评分的平均分计算。

  十考核结果应用

  10.1绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配置、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级(晋升)、员工职业生涯发展规划的重要依据。员工的绩效考核结果行政人事部存档管理,做到有据可查。

  10.2员工年度绩效考核结果为“合格”及以上等级者,方可参加更高级别岗位的竞聘。绩效考核结果为“待改进”者,直接主管应向其提出绩效改进建议,寻找差距,使其改善绩效。年度绩效考核结果为

  “差”者,所在部门应给予离岗培训或调整工作岗位,薪酬随岗位变动而降低。

  10.3直接主管必须根据员工的绩效考核结果,与员工一起对考核中未达绩效标准的项目进行分析,制定相应的改进措施,提出绩效改进计划绩效考核办法,并将改进计划列入下一期的考核内容。

  10.4各单位结合员工的绩效考核情况,改进员工绩效计划,有针对性的开展员工潜能开发和教育培训工作,作为落实员工职业生涯发展规划的依据。

  10.5绩效考核结果分为杰出、优秀、良好、待改进、差五个等级。由被评估人的直接上级或绩效管理部门进行共同审核。

  10.6员工考核等级实行强制分布法予以控制,实行杰出控制在5%以内,优秀控制在15%以内,良好控制在60%以内、待改进控制在15%以内,差控制在5%以内。部门考核等级强制分布在本公司范围内控制;员工考核等级在其所在部门范围内控制。

  10.7发生下列情况之一的,员工年度绩效考核结果直接确认为差,所在部门在考核的评定基础上,降一级别认定:

  10.7.1员工违法违纪受上级领导追究、裁决的;

  10.7.2员工受行政严重警告或公司领导警告及以上处分;

  10.7.3员工因工作失误、失职,造成企业经济损失的;

  10.7.4员工或部门发生严重影响公司形象的事件,受通报批评或各种行政处分的。

  十一绩效工资核算、发放

  11.1员工的考核结果与绩效工资直接挂钩;部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报人力资源部,人力资源部根据考核结果审核、统计员工绩效工资。

  11.2考评采用100分制。考评结果分为五档,分别对应考评得分如下杰出(100分)、优秀(99-80分)、良好(79-60分)、待改进(59-40分)、差(39分及以下)。

  11.2.1绩效考核评为差的员工当月绩效工资按60%比例发放。

  11.2.2绩效考核评为待改进的员工当月绩效工资按80%比例发放。

  11.2.3绩效考核评为良好的员工当月绩效工资按100%比例发放。

  11.2.4绩效考核评为优秀的员工当月绩效工资按110%比例发放。

  11.2.5绩效考核评为杰出的员工当月绩效工资按150%比例发放。

  十二绩效考核表

  12.1考核工作使用由公司人力资源部统一制定的kpi绩效考核评定表。

  十三绩效沟通

  13.1每季度开展一次绩效面谈,部门内部可根据工作需要增加面谈次数。

  13.2面谈方式:以正式的、一对一、面对面的方式进行。

  13.3其他要求:面谈时至少提前一天通知员工,使双方都做好必要的准备工作;面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录,由双方认可后与考核表一起提交。

  13.3员工对考核结果存在异议的,应与直接主管沟通协调。经过绩效反馈沟通后,员工对评价结果仍有异议的,可在2个工作日内,向行政人事部申诉,逾期不提出异议视为同意。员工提出申诉后由人力资源部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决,并在5个工作日内进行复核审定。必要时由总经理最终裁决。

  十四附则

  14.1本办法由行政人事部负责制定与解释,由总经理签核后生效,修整时亦同。

  14.2本办法自20*年*月*日公布实施;其中为20*年*月*日至20*年*月*日为试运行期;自20*年*月*日起正式运行。

篇5:公司员工绩效考核管理办法(5)

  20**年绩效考核管理办法

  编号:

  页码:第15页,共15页

  一、目的

  为达到通过客观、公平、公正评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,提升公司整体绩效的目的,结合保定公司发展及管理现状,特制定本办法。

  二、适用范围

  1、保定公司总经理级以下员工(不含总经理)。

  2、试用期、转岗、晋升员工的绩效考核另行规定不在此范围之内,此考核可作为依据。

  3、司机、保安、厨师由于工作的特殊性不参与绩效考核。

  4、凡享受提成人员不参与公司绩效考核。

  三、考核用途

  员工年终奖分配的主要依据、教育培训、调动调配、晋升、提薪、奖励、员工发展等。

  四、考核组织管理

  1、绩效考核委员会

  绩效考核委员会是公司考核的最高决策机构,由公司总经理、工程总监、营销总监助理、综合部经理和财务部经理组成,组织领导公司的考核工作,承担以下职责:

  1)考核管理制度及相关制度的修订审核;

  2)受理部门、员工的绩效考核申诉;

  3)最终处理部门经理以下员工的考核申诉;

  4)综合权衡调节整体考核结果。

  2、综合部

  作为公司绩效考核工作的具体组织执行机构,主要承担以下职责:

  1)负责公司组织绩效和个人绩效考核方案的制定;

  2)负责组织绩效和部门经理及以上人员(不含总经理)的绩效考核工作;

  3)负责审核各部门考核标准,对考核过程进行监督检查,规范考核评分结果;

  4)组织处理考核异议;

  5)建立考核档案,作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

  3、各部门负责人

  作为部门员工个人绩效考核的具体执行人,主要承担以下职责:

  1)负责制定本部门各岗位的考核标准;

  2)负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;

  3)负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;

  4)负责所属员工的考核评分;

  5)负责本部门员工考核等级的综合评定;

  6)负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。

  五、部门绩效考核

  1、考核维度:业绩维度

  2、考核程序

  1)由综合部运营组制定计划完成评分标准,提交各部门计划完成得分;

  2)由财务部制定预算完成评分标准,提交各部门预算完成得分;

  3)由总经理及各分管领导对各部门目标达成进行评分;

  4)由综合部根据各考核项得分进行汇总统计,通报各部门。

  六、管理人员绩效考核办法

  1、考核维度:业绩维度、能力维度、态度维度

  2、考核程序

  1)部门经理及以上人员(不含总经理)必须进行年终工作述职(详见《20**年管理人员述职方案》);

  2)能力 态度得分直接运用述职评议得分;

  3)综合部人力资源组汇总部门绩效得分和述职评议得分,进行统计后形成最终管理人员绩效考核得分,报绩效委员会审核通过后,反馈相关人员;

  4)由管理人员的直接上级对其进行绩效面谈,面谈结果报综合部人力资源组备案。

  5)考核等级对照表(工作未满6个月的,只能评定为良好及以下)

  绩效考核得分

  考核等级

  人数

  奖金系数

  奖励或惩罚

  70分以上且为所有述职人员的第1名

  优秀 1

  1.2 奖励*****元,且评选为“20**年度优秀职业经理人或管理者60分以上或绩效分数非所有述职人员的第1名及最后1名

  良好6

  1.0无奖无罚

  60分以上且绩效分数为所有述职人员的最后1名

  合格 1 0.8

  无奖无罚 60分以下

  不合格 0.6

  挂职

  挂职:指撤销现任职务,进入挂职期(行使原职务权利义务,但待遇享受该职务试用期待遇),挂职满3个月,再次进行评议,如仍未通过评议的,结束挂职期,直接降级留用或辞退;如通过评议的公司可继续任用。

  3、考核结果运用

  a、年终奖金

  实际年终奖=应得年终奖×奖金系数。

  奖金系数详见《奖金系数表》

  b、优秀职业经理人评选

  1)进入公司同岗位任职≥6个月方可作为候选人参评;

  2)根据本年度绩效考核结果得出,绩效考核结果在保定分公司候选人中排名第一。

  七、员工绩效考核办法

  1、考核维度:业绩维度、能力维度、态度维度。

  业绩维度:主要考核员工根据岗位职责所达到的工作标准。

  能力维度:主要员工为完成本职工作所应具备的各项专业能力状况。

  态度维度:主要考核员工对待公司的态度、思想意识和工作作风。

  2、考核程序

  1)各部门负责人或授权考核人,根据被考核人的岗位职责和工作要求,制定考核标准(标准必须包括:业绩、能力和态度三个维度);

  2)考核标准经分管领导审核通过后,报综合部备案;

  3)员工根据考核标准进行自评;

  4)部门负责人对员工进行评分;

  5)评分结果报综合部人力资源组;

  6)综合部人力资源组根据部门绩效考核结果,对员工个人得分进行修正。具体操作方式如下:

  a.计算部门绩效修正系数k=部门绩效得分/部门员工绩效平均分

  b.员工考核最终得分=个人绩效得分*部门绩效修正系数k

  c.例如:

  员工得分部门得分修正

  系数

  a

  b

  c

  d

  平均

  例1

  修正前

  90

  93

  85

  79

  87

  75

  0.86

  修正后

  77

  80

  73

  68

  75

  例2

  修正前

  68

  71

  80

  76

  74

  83

  1.12

  修正后 76 80908583

  7)综合部将修正后的最终员工考核得分进行汇总予以公布;

  8)各部门负责人对被考核人进行绩效面谈,并将绩效面谈记录报综合部备案。

  3、考核等级确定

  1)员工年度绩效考核结果分为五个等级,即a-e等级,并依据比例设定进行强制排序。

  2)公司各部门依据关联度组成小组,各小组依据考核结果进行等级对应,等级对应依据年度等级分配表进行强制排序。

  3)每个小组设定一名最高裁决人,对最后结果进行确定,如裁决人无法裁决的由绩效委员会裁决。

  年度等级人数分配表

  等级

  abcde

  备注

  比例10 `%0%

  人数

  小组分配表

  名称部门

  最高裁决人

  工程系统

  工程部

  总经理助理

  营销系统

  策划部、销售部

  集团副总

  管理、前期系统

  综合部、财务部、前期部、合约预算部、采购部

  副总经理、总经理

  技术管理

  总工办

  总工

  4)年度绩效评定为e等级人员直接淘汰。

  5)不强制设定e等级的比例,由用人部门依据员工能力可评定e等级人员。

  6)年度内,由于员工工作能力达不到岗位要求等原因,由用人部门主动劝退的人员比例纳入“e”等级。

  4、考核结果运用

  1)年终奖金

  员工年终绩效结果将直接运用到员工的年终奖金,员工年终绩效结果评定按照比例评定出等级a-e,每个等级享受的年终奖金不同,具体参照下表:

  等级

  a b c d e

  对应奖金比例

  1.5 1.2 1 0.8 0.2

  2)绩效奖金

  a.年度绩效结果评定为a级的所有员工及评定为b级的部分员工,次年可享受年度绩效奖金。年度绩效奖金=(员工上一级等级工资-员工等级工资)×12;

  b.绩效奖金在次年分为12个月进行发放。

  c.连续两年年度绩效评定等级为a的员工,员工等级工资可晋升一级。

  d.评定为c级的员工等级保持不变。

  e.评定为e级的员工公司将实行末位淘汰。

  3)绩效扣款

  a.年度绩效结果评定为d级的员工,次年将进行绩效扣款。年度绩效扣款=(员工等级工资-员工下一级等级工资)×12;

  b.绩效扣款在次年分为12个月进行扣罚。

  c.连续两年年度绩效评定等级为d的员工,员工等级工资降一级。

  八、绩效面谈

  1、绩效面谈的目的

  通过坦诚的沟通,让被考核人了解工作的目标和标准,消除对考评的误解,也让考核人了解下属的需求和困难,以便正确有效地引导员工。

  2、绩效面谈的时间

  部门负责人完成对员工的绩效考核后2个工作日。

  3、面谈内容建议包括

  对被考核人本年度工作、行为的评价以及考核的标准,未来公司、部门以及被考核人工作目标;肯定过去的成绩,指出员工工作中出现的问题以及改进的方法;了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。

  4、面谈记录

  绩效面谈结束后,考核双方须向综合部提交简要的面谈纪要,说明面谈的内容、效果。

  九、甄别和申诉

  1、为保证考核的公正性,综合部对各部门提交的考核结果做有效甄别。

  2、员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决,若经沟通仍有异议者,可越级申诉向综合部经理申诉。申诉一经确认有效,则公司可根据具体情况,有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。

  3、如被考核者对考核结果不满意,可以在规定时间内填写《绩效管理申述表》,提出申诉,申诉的有效期限定在接到考核通知后三个工作日内(综合部于考核周期结束后15日内受理)。对提出申诉的,综合部将对申诉表及相关材料进行审核,判定是否接受申述,如申诉表及相关材料未达到要求则退回申述人,申述人如需要继续申述可向绩效考核委员会提出;

  4、综合部接受申述,对情况进行进一步落实,并会同申述人的越级上级要求申述人及申述人的考评人对申述情况进行陈述,申述人的考评人如不接受申述人的申述理由必须就申述人提交的申诉表及相关材料中的原因提供反述材料,最终由综合部确定复核结果。综合部负责将复核结果通知申诉者,如申诉人接受复核结果则在复核通知单上签字,如申诉人不接受复核结果可向绩效考核委员会提出;

  5、综合部将该复核单一式两份分别交由申诉人所在部门和综合部留存。没有申诉的考核结果作为最后的考核结果;已申诉的,申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。

  6、根据对申诉情况的复核结果,如果经复核后的评分在原评分的基础上偏差大于15%,或考核者同时被两个人以上投诉,属于考核者在绩效管理工作上的失误,均被认定是失职情况的,作降职、降薪处理;情节严重的报总经理处理。

  7、申诉内容可包括:不与员工进行应有的绩效面谈;未事前明确目标和标准;未将考核结果及时反馈给被考核人;拖延考核;考核结果缺乏客观、公正性等等。

  十、附件

  1、《20**年部门计划完成评分标准》

  2、《20**年部门可控性管理费用达成评分标准》

  3、《20**年部门年度工作目标达成评分表》

  4、《20**年员工年度绩效考核表》

  5、《绩效管理申诉表》

  6、《绩效面谈表》

  20**年部门年度工作目标达成评分表

  序号年度目标工作内容

  完成标准上级评分评议说明附加评议

  目标达成最终得分=∑各项得分/评议项数量*10±附加评议得分

  填表说明:

  1、每项工作内容满分10分;

  2、附加评议项:用于上级领导年内安排的其它工作目标完成评议,满分10分。

  20**年员工年度绩效考核表

  员工姓名部门考核人

  序号考核维度考核内容考核标准配分员工自评上级评分备注

  工作业绩70分

  (由考核人填写)

  工作能力20分

  专业能力

  对本岗位工作了解全面和充分,较好地掌握与本岗位有关的基础理论和业务知识,熟练掌握本岗位所需专业技能

  5学习能力

  具有较强的自我学习能力,且能将学到的知识转化到工作中

  5沟通能力

  具有极强的沟通能力,能很准确的表达自己的意图,善于倾听并能较好领会他人意见

  5工作效率和工作质量

  工作效率高,完成任务速度快,质量高

  5工作态度

  10分

  执行力

  能够按照计划严格执行,对可能出现的问题提前采取预防措施,工作推进顺利

  责任感

  能充分认识到自己工作对组织的意义,把实现组织目标和个人目标结合在一起,具有很强的使命感和责任感

  敬业精神

  对工作倾注自己全部的精力,工作热情很高,总是能够将自己的工作做到最好

  总分100

  被考核人签名:

  考核人签名:

  考核日期:*年*月*日

  绩效管理申诉表

  申诉人

  部门

  职务

  直接上级

  申诉时间:

  申诉事件:

  申诉理由(可另附页):

  申诉处理意见:

  申诉受理部门:

  人员:

  处理完成日期:

  说明:

  1、本表用于员工对考核结果不满时的理由陈述,同时申请综合部与越级领导复核;

  2、申诉人须在接到考核结果通知3日内提出,否则无效;

  3、申诉人直接将表交到综合部,综合部接到申诉表后3个工作日内提出处理意见;

  4、如申诉人对处理结果不满意,可继续向绩效委员会提出申述

  4、本表一式三份,一份综合部留存,一份送申诉人的越级领导,一份处理后返回本人。

  绩效面谈表

  部门

  考核人

  被考核人

  面谈时间  年  月  日时至时

  面谈内容指引

  面谈概要

  年度工作完成情况

  工作成功的方面

  工作中需要改善的地方

  工作中的合作性

  是否需要接受一定的培训

  工作安排,公司政策,领导风格对绩效的影响

  员工的职业生涯规划

  对考核评价有什么意见

  下一步的工作和绩效的改进方向

  其他方面

  面谈双方签名

  考核人意见:

  签名:

  被考核人意见:

  签名:

  备

  注

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