物业管理的盈利模式探讨 -凯发网站

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物业管理的盈利模式探讨

  物业管理的盈利模式探讨

  知名的房地产公司几乎都有自己的优秀物业管理队伍。深圳几大地产巨头之间的竞争已经漫延到物业管理的输出上了。可是大多物业公司是亏损。《物业管理盈利模式》探讨了物业管理的最新经营趋势,帮助我们摒弃错误的思想,建立一支盈利的物业管理部队

  一、明确物业管理定义

  物业管理的定义明确是为全体业主和用户提供服务的,在公共契约里都 这样一条条款:“物业管理的根本宗旨是为全体业主和用户提供及保持良好 的生活、工作环境,并尽可能地满足他们的合理要求。”在实际操作中,物业 管理服务按物业工程周期可分为两部分,即交付使用前后两种服务。

  (一)物业交付使用前,管理公司的服务对象是大业主,即发展商或投资商。此阶段的服务内容包括:

  1、从物业管理角度,就楼宇的结构设计和功能配置提出建议

  2、制定物业管理计划包括计算管理份额

  3、制定物业管理组织架构

  4、制定物业管理工作程序并提供员工培训计划

  5、制定第一年度物业管理财务预算

  6、参与工程监理

  7、参与设备购置

  8、参与工程验收

  9、拟定物业管理文本

  (二)交付使用后的物业管理服务对象是个体业主和用户,基本内容通常包括以下几方面:

  1、楼宇及设备维修保养

  2、楼宇保险事宜

  3、保安服务

  4、清洁服务

  5、绿化环境保养

  6、紧急事故处理

  7、处理住户投诉

  8、财务管理 根据住户要求还可提供一些有偿服务,如代理租售业务、户内维修、清洁月、邮递其他商务服务等等。

  二、组织物业管理的严密架构

  一个严密的组织架构是物业管理公司维持高效动作的基本保证,管理公司的 日常工作都是比较简单的。因此,对于普通员工来说只要分工到位,职责明确就可以了,关键是协调和应变,这就需要高层管理人员具有相当的素质和经验。管理公司的组织架构通常包含以下几个部门:

  1、行政部:总经理,副总经理,行政秘书,文员,电脑操作员。

  负责整个公司的统筹、协调工作;人事安排及处理投诉咨询事务。

  2、财务部:经理,会计师,出纳,采购员。

  负责财务预结算;代收管理费;制作收支平衡报告;采购。

  3、工程部:经理,电脑工程师,机电工程师,技术员。

  负责所有设备的日常操作及维护保养;处理突发事故。

  4、保安部:经理,保安员。

  负责日常保安工作;处理突发事件

  5、清洁部:经理,园艺师,清洁员。

  负责公共地方之清洁工作;垃圾处理;绿化维护。

  6、业务部:经理,业务员,公关员。

  负责租售代理及其他有偿服务;公共关系维系及拓展。

  在实际运作时,可根据经营项目的规模大小适当调整部门设置,如规模小的可将财务部和业务部归并到行政部,如同时管理几个物业的,则可在行政部之上设总经理公室或将人事部独立到总部去等等。各部门人员的配置是要根据物业规模的大小来定,通常保安部和清洁部需要人员最多。行政部,工程部和保安部应该 有负责人24小时轮流值班以备不测。

  三、进行物业管理定位

  (一)物业管理定位的考虑因素

  物业管理既然成为营销的一部分,那就同样存在着定位的问题。在当今的房地产项目推广中,物业管理已经占据了极其重要的位置,人们既买物业又买服务的认识在迅速提高。因此,物业管理对物业推广的促进作用正与日俱增,尤其是写字楼,物业管理服务的重要性更加突出。

  物业管理定位要与项目定位以及目标客户的身份、品味相协调,否则就会帮倒 忙。比如,项目定位是高级别墅,而物业管理费每户每月只收50元,这样就牛头不对马嘴了。反之,低价位普通住宅又说是“酒店式”管理,那人家还敢买吗?

  体现物业管理定位的无外乎三个内容:

  一是收费标准;

  二是服务内容;

  三是管理水平。

  收费标准是直接体现档次的,这是第一感觉。但光有收费没有内容就叫人摸不着头脑了,凭什么收这么贵要向人交代清楚才行。至于管理水平,客户在入住前是体会不到的,但这并不意味着就说不清楚,看你怎么去说。比如指明物业管理是由某著名的物业管理公司来管理,该公司人员的素质、以往的业绩,就基本上可以表示物业管理的水平。而像“酒店式管理”这样说法虽然是大致地代表了 高管理水平,但高到什么程度就说不清楚了,不如具体地说明管理人员经过了消防、急救和擒拿格斗等专业训练这样更加具体形象,或者干脆将员工守则和操作 程序公之于众,也可以大致反应管理水平。总而言之,只有将以上这三方面内容都交代清楚了,才算是完善的物业管理定位。

  (二)物业管理品牌效应

  物业管理的品牌效应主要是体现在对销售的促进作用上。物业管理不同于口 香糖,它是一项实在的服务。因此,在品牌的创建上面没有太大的想象空间。一间物业管理公司的良好信誉,也不是凭一两个好创意就可以,它是经过多年的实际经营,日积月累起来的。在销售当中,名声响亮、口碑良好的物业管理公司是使人们对所售物业产生信任及对将来的服务感到安心的重要因素之一。

  物业管理根据项目性质和目标客户背景的不同,在创建品牌时,其侧重点会 有所不同。工薪阶层对物业管理的档次和服务项目要求并不高。除了维修保养、保安清洁这些最基本的服务外,其他的能免则免,关键是要收费低。而有钱人家则不同,交多些钱无所谓,关键是要舒服,还要让人羡慕;高档写字楼因为设施先进,功能多,故而客户可能会在技术方面对管理公司有更高的要求,因为他们知道技术不过关将会使管理成本大大增加。面对这些不同的客户,用同样的管理理念显然很不恰当,因此创建品牌时就必须充分考虑到上述各种因素。

  四、物业管理企业资金筹集

  物业管理企业作为独立法人。应实行"自主经营、独立核算、自负盈亏”。而物业管理又是劳动密集型的企业,在经济效益中属于微利性的行业,当前除少数物业管理企业略有盈利外,大部分企业处于亏本经营状态,资金紧张,经费问题成为阻碍物业管理发展的“瓶颈”。那么,物业公司应如何筹集资金呢?

  渠道a:收费物业管理企业按收费规定,根据所提供服务的性质、特点档次、内容、 质量等分别确定物业管理收费标准,并报物价部门批准。这是长期稳定 的收入来源。

  渠道b:小区维修养护专项基金用于小区共用部位、共用设施设备的更新与大中修基金数额巨大不 能靠日常管理收费来解决,应以基金的形式提取。

  1)维修基金的筹集

  对于商品房,购房者与售房单位应当签订有关维修基金缴纳合同。购房者购房款的2%一3%的比例向售房单位缴交维修基金。售房单位代为收取的维修基金属全体业主共同拥有,不计入住宅销售收入;对于售后公房,售方单位和购房者双向筹集。售房单位按照一定比例从售房款中提取,多层不低于20%,高层不低于30%。如因特殊原因,维修基金不足时,经业主委员会决定,可临时向业主筹集维修费用。

  2)维修基金的使用

  维修基金在使用和管理中要专款专用,明确维修基金归全体业主所有,物业管理企业提出计划和预算,经业主委员会批准,委托物业管理企业实际操作使用;业主委员会成立前,维修基金可由政府主管部门代营;维修基金主要专户存入银行,接受银行监督检查,不能挪作它用。值得引起注意的是,维修基金不能由物业管理企业直接掌管,企业是短期行为,基金是长期使用。如果物业管理企业聘任到期或遭到解聘,不交回基金,会引起纠纷,直接影响维修基金的安全性。另外,当维修基金数额巨大时,要争取产生最大的增值效益,闲置时,可用于购买国债和其它法律法规允许的投资渠道。另外维修基金利息净收益转作维修基金滚存使用和管理。

  3)建立完善的监督机制

  对于不按规定建立维修基金或执行标准低于国家标准的,各地应在制定维修基金管理办法细则中明确责任和惩罚办法,否则,由开发商或售房单位代收的维修基金不能及时交给政府主管部门或业主委员会,缺乏监督机制。

  4)建立物业管理维修基金管理中心

  建议各城市由政府部门建立物业管理维修基金管理中心,将全市的物业维修基金像公积金一样,集中起来专门管理,使之保值、增值,解决居民的后顾之忧。

  渠道c:多种经营收人

  物业管理企业不能只依赖于物业管理收费求得生存,必须走向市场,依靠多种经营弥补物业管理经费的不足。要扩大经营服务领域,通过间接的居住生活服务和各种特约服务,开辟物业管理的经费渠道,通过规模经营和加强管理降低成本,减轻住户的直接物业管理费用。多种经营是物业管理企业筹集资金最好的渠道,也是最有市场前景的发展方向

  渠道d:开发建设单位给予一定的支持开发建设单位向物业管理企业提供启动资金和维修养护费用,即开发商应从开发项目的建设成本中提取1%一2%作业物业管理公司的启动资金;或按建筑面积的一定比例,为物业管理企业优惠提供商业、服务业用房,增加物业管理企业的造血功能,使其以业养业。另外,物业管理企业还可以从开发建设单位获得享有免费维修的权利,以节约费用。

  渠道e:政府多方面的支持

  (1)制定收费的标准,加强管理。目前除市场上的高档商品房外,普通住宅小区还不能完全按市场价收费。

  (2)对房改房,原产权单位负责支付电梯、高压水泵、供暖等共用设施设备的运行、维修和更新等费用,减轻购房人负担。

  (3)在金融税收方面提供优惠政策。

  (4)拨发一定的城市建设维护费,用于小区共用部位、共用设施设备的管理,以减轻小区日常管理费用的负担。

  (5)在旧小区内,在规划允许的前提下,新一些商业用房,以成本价或低价的租金提供给物业管理企业,增加住宅小区购物、家政服务等经营性收入,弥补物业管理经费不足。

  渠道f:介人物业出租代理

  物业管理企业利用自身对物业熟悉的优势,为业主和租房者提供高效优质的专业服务。物业管理企业从事物业出租代理对三方都有好处:对于租房者,不用和业主直接见面,计价还价,不仅大大减少了交易成本,而且还因有物业管理企业做中介,不会上当受骗;对业主来说,作为投资者不用投入太多的精力,即可获得可观回报;对物业管理企业来说,则可利用专业优势获得一定的中介利润。物业管理企业如果能借鉴国外成熟的做法,从事租售代理业务,在增加物业管理企业收益的同时,在一定程度上激活房地产市场。

  五、剖解导致行业性亏本的七大因素

  因素a:物业管理规模小

  原因分析:目前,物业管理行业性亏本状态的形成在很大程度上是由于物业管理规模小,物业管理规模效益没有形成所致。

  处理对策:加快物业管理市场化进程,充分运用市场竞争机制进行资源优化配置。

  因素b:物业管理人员配置不合理

  原因分析:物业管理人员配置不合理主要表现在两个方面:一是物业管理人员配置过多,光人头就吃光了物业管理费,有的甚至还不够;二是物业管理人员素质低。

  处理对策:一方面物业管理公司要精减人员,按岗位合理配置人员,提高工作效率;另一方面要选派优秀人才从事物业管理,同时加强物业管理人才的培训和培养,提高物业管理行业的人才素质,进而提高物业管理的经济效益。

  因素c:物业管理收费低

  原因分析:物业管理是一种特殊的服务性行业,它的服务收费标准基本上实行政府定价或政府指导价,其市场盈利性功能未能全部体现。

  因素d:物业管理收费难

  原因分析:业主拒交物业管理费主要有以下五种情况:一是人们思想观念未能转变,部分业主享受惯了福利管房的种种好处,他们对物业管理这种有偿服务方式不理解,产生抵触情绪;二是物业管理公司服务质量差,业主对物业管理服务质量不满意;三是物业管理法规不健全,对物业管理收费标准、有关收费细节未能明确规定,易引发争议;部分业主把对开发商的怨气发在物业管理公司身上。

  处理对策:一是要加强物业管理的舆论宣传,使之逐步深入人心并得到广大群众的支持和赞同;二是加强物业管理法规建设,特别要制定物业管理收费的实施细则,少物业管理收费争议;三是通过市场竞争,实行优胜劣汰,提高物业管理服务质量,使业主乐意交费,接收服务;四是提高物业质量和其他服务质量,消除业主对物业质量等的抱怨情绪,从而提高业主交费的自觉性和警觉性。

  因素e:物业管理配套役施不齐全,物业管理难度太

  原因分析:现在有一些住宅小区或其他物业,由于在规划、设计时没有考虑到日后的物业管理,致使物业分散,配套设施不齐备,物业管理隐患多,这给物业管理带来了一定的难度,造成物业管理成本高,物业管理难以提高水平、提高档次。

  处理对策:各新建小区在规划、设计时必须充分考虑到日后的物业管理,做到配套设施齐备。最好的办法就是物业管理公司要提前介入,参与小区的规划、设计。对一些配套设施不齐备的住宅小区,要加大资金投入,如从维修基金或公房出售资金中拿一部分钱用来改善小区配套设施。

  因素f:物业管理手段落后,管理成本高

  原因分析:我国现阶段的物业管理仍是一种粗放型的管理,管理层次低,智能化水平低,基本上处于简单的手工操作阶段,需要耗费大量的人力和物力,因而导致物业管理成本的提高。

  处理对策:新建小区要加强小区智能化实施建设,旧小区也要尽量加强小区智能化设施的建设和改造,增加现代科技含量,提高物业管理手段。从而节约大量的人力和物力,降低物业管理成本。

  因素g:物业管理服务项目单一,牧业管理公司自身造血功能差

  原因分析:物业管理是一种综合性的服务行业,除开展常规的物业管理项目外,还应开展多种经营,走以业养业的道路。

  处理对策:房地产开发商要对物业管理公司的物业管理给予大力支持,如提供一定具有造血功能的经营性用房等。同时,物业管理公司也要想方设法根据小区自身的特点和业主的实际需求,开展多种项目服务,使其服务功能渗透到居民生活的方方面面,以此来提高自身的造血功能,从而取得良好的经济效益。

  六、缔造物业管理新概念

  概念a:零干扰服务

  汽车开到住宅区门口,门就自动开了,主人走到楼门口。楼道门也应声而开,路口电子屏流动显示着当天的天气预报和社区内特别通知等需要让住户们了解的当天信息。抄表、收费、浇花这些也全是“无人化”的。1999年出现在景田城市花园的“零干扰服务”是物业管理的一种新突破。

  概念b:氛围管理

  在住宅区内用中华民族传统美德营造出温馨的服务氛围,传播文明、现代的生活方式,从而感染、教育和约束在此氛围中生活的人们。由中海物业首先实践的“氛围管理”迅速被许多住宅区接受并加以弘扬,给深圳住宅区增添了传统与现代相结合的文化魅力。

  概念c:个性化服务

  在万科俊园率先采用的“个性化服务”能根据不同的住户提供不同的服务,体现了物业管理“以人为本”的宗旨。这些全新的服务告诉我们,我们身边的物业管理服务能达到多么好的程度。

  概念d:“管理报告”制

  我们缴的管理费都用在了什么地方?所花的钱值不值?当不当?1999年3月万科物业推出“管理报告”制度,每季向业主细说管理费如何花销、住宅区管理得好不好。

  概念e:产学联手

  1999年11月下旬,一群学生走上了金地物业管理的各个岗位;一批金地物业的管理骨干,则走进了深圳职业技术学院建工系的考场。学生们将在金地熟悉物业管理的基础知识,完成理论与实践相结合的第一步。金地物业的管理骨干在进行了系统的理论研修后通过严格的考试和考评走上了新的管理岗位。

  概念f:“一拖n”管理

  中海物业在管理跨度上加大、规模优势凸现的情况下创造出的“1拖n”的管理架构弥补了过去“小而全”的不足。“1拖n”即确定一个资深的小区管理处为区域管理中心,由它对周边小区新管理处实行工作统一安排、分头实施,人员统一调度、分点驻守,管理统一标准、分片服务,财务统一分支、分别核算这种“4统4分”的管理运作。“1拖n”使管理服务趋于规范化,使管理与维修人员配比降低 了22%,提高了专业设备的使用率,使新小区的开办费平均减少了2成以上。

  七、物业管理扭亏为盈秘诀

  秘诀a:业主自治与专业化服务相结合的“共管式模式”

  1991年,该公司在借鉴国外同行经验的基础上,率先在天景花园推行由业主参与小区物业管理,成立了国内首家业主社团法人组织一一“业主管理委员会”。

  秘诀b“寓管理于服务之中”的模式

  1994年公司率先在荔景大厦推出“酒店式服务”,安全员身着迎宾服装,使出入大厦的业主(来宾)感受到一种和谐、温馨、亲善、愉悦的人文气氛。

  秘诀c:“无人化管理”模式

  公司率先在万科城市花园营理处推行“无人化管理”。“无人化管理”可以简单用一个公式概括为:“无人化管理”=“智能化” 专业化服务程序。“无人化管理”不仅可以节省人力成本开支,更重要的是可以避免许多由于人与人之间接触所导致的矛盾。

  秘诀d:“个性化管理服务”模式

  在刚刚接手管理的万科地产开发的楼高160多米,被公认为国内领先并达国际水准的深圳顶级超高层豪华住宅一一“万科俊园”,首次推出“个性化管理服务”管理新模式。个性化管理服务是一种新型管理服务模式:是对原有模式的延伸。作为一种服务模式,其宗旨不仅在于针对业主的某些个性需求策划一些特别的服务,重要的是改变一种管理服务与策划的观念与方法,开拓一种新的管理模式而不单单是提供一些服务项目,模式的建构是要建立一种个性化服务项目能动式的孵化机制,建立信息(包括业主需求信息)输入或服务输出的动态循环系统。

  秘诀e:凯发网站的人才理念和顾客理念一一“以人为本”

  “以人为本”包括两方面:对顾客,强调“尊重顾客,善待顾客,让顾客满意”的原则,并明确提出“我们的使命是持续超越我们的顾客不断增长的 期望。” 对员工,公司秉承万科集团的凯发网站的人才理念一“人才是万科的资本”,提倡”员工第一”、“先有微笑的员工,后有微笑的顾客”,“健康丰盛的人生”等等。

  秘诀f:共管式(业主自治与专业化服务相结合)

  和“中国海外”同样齐名的,是“中国海外”组建的物业管理公司---中海物业 管理公司。在“中海物业”有这样一个量化标准:凡是“中海物业”管理的小区,大厦标准层墙面瓷砖使用白色纸巾擦拭60厘米长后,纸巾无污染。了解多了发现,“中海物业”还有一堆的量化标准:小区内绿地草坪高度保持在4一8厘米;道口岗亭保安员对进出车辆换证时间不超过20秒钟;维修组24小时上班,按听电话铃声不超过3声,并在25分钟之内赶到现场一一 “中海物业”作为香港著名上市公司的下属物业管理公司,充分掌握了港式物业管理的特点,并且还吸收了物业管理设备上现代化高效率的特点、日本式物业管理程序严谨一丝不苟的精神、新加坡“共管式”的物业管理模式,”中海物业”毕竟是中国人办的公司,所以也十分准确地掌握中国国内物业管理法规及运作程序,能够恰当地处理物业管理中的各种问题。

  秘诀g:经营理念一一运用创造性思维

  公司理念体系中明确提出“足够的利润支持公司的成长,并且提供实现公司其他目标的资源;同时,作为公民,在我们有经营业务的任何地区,都要成为对当地经济有贡献的社会财富,以尽我们对社会的义务”这一发展目标。

  秘诀h:管理理念一一规范化管理

  1996年,公司顺利通过1s09002国际质量认证,是公司实施规范化管理迈出的关 键的一步。1999年,公司又率先在物业管理行业中执行“季度管理报告制度”,按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用,并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准,进一步提高管理服务的透明度。

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篇2:物业管理课程:物业管理盈利模式

  物业管理课程:物业管理盈利模式

  第二讲 物业管理的盈利模式

  知名的房地产公司几乎都有自己的优秀物业管理队伍。深圳几大地产巨头之间的竞争已经漫延到物业管理的输出上了。可是大多物业公司是亏损。《物业管理盈利模式》探讨了物业管理的最新经营趋势,帮助我们摒弃错误的思想,建立一支盈利的物业管理部队

  一、明确物业管理定义

  物业管理的定义明确是为全体业主和用户提供服务的,在公共契约里都这样一条条款:“物业管理的根本宗旨是为全体业主和用户提供及保持良好的生活、工作环境,并尽可能地满足他们的合理要求。”在实际操作中,物业管理服务按物业工程周期可分为两部分,即交付使用前后两种服务。

  (一)物业交付使用前,管理公司的服务对象是大业主,即发展商或投资商。此阶段的服务内容包括:

  1、从物业管理角度,就楼宇的结构设计和功能配置提出建议

  2、制定物业管理计划包括计算管理份额

  3、制定物业管理组织架构

  4、制定物业管理工作程序并提供员工培训计划

  5、制定第一年度物业管理财务预算

  6、参与工程监理

  7、参与设备购置

  8、参与工程验收

  9、拟定物业管理文本

  (二)交付使用后的物业管理服务对象是个体业主和用户,基本内容通常包括以下几方面:  1、楼字及设备维修保养

  2、楼字保险事宜

  3、保安服务

  4、清洁服务

  5、绿化环境保养

  6、紧急事故处理

  7、处理住户投诉

  8、财务管理根据住户要求还可提供一些有偿服务,如代理租售业务、户内维修、清洁月i 送督、邮递复他商务服务等等。

  二、组织物业管理的严密架构

  一个严密的组织架构是物业管理公司维持高效动作的基本保证,管理公司的日常工作都是比较简单的。因此,对于普通员工来说只要分工到位,职责明确就可以了,关键是协调和应变,这就需要高层管理人员具有相当的素质和经验。管理公司的组织架构通常包含以下几个部门:

  1、行政部:总经理,副总经理,行政秘书,文员,电脑操作员。

  负责整个公司的统筹、协调工作;人事安排及处理投诉咨询事务。

  2、财务部:经理,会计师,出纳,采购员。

  负责财务预结算;代收管理费;制作收支平衡报告;采购。

  3、工程部:经理,电脑工程师,机电工程师,技术员。

  负责所有设备的日常操作及维护保养;处理突发事故。

  4、保安部:经理,保安员。

  负责日常保安工作;处理突发事件

  5、清洁部:经理,园艺师,清洁员。

  负责公共地方之清洁工作;垃圾处理;绿化维护。

  6、业务部:经理,业务员,公关员。

  负责租售代理及其他有偿服务;公共关系维系及拓展。

  在实际运作时,可根据经营项目的规模大小适当调整部门设置,如规模小的可将财务部和业务部归并到行政部,如同时管理几个物业的,则可在行政部之上设总经理公室或将人事部独立到总部去等等。各部门人员的配置是要根据物业规模的大小来定,通常保安部和清洁部需要人员最多。行政部,工程部和保安部应该有负责人24小时轮流值班以备不测。

  三、进行物业管理定位

  (一)物业管理定位的考虑因素

  物业管理既然成为营销的一部分,那就同样存在着定位的问题。在当今的房地产项目推广中,物业管理已经占据了极其重要的位置,人们既买物业又买服务的认识在迅速提高。因此,物业管理对物业推广的促进作用正与日俱增,尤其是写字楼,物业管理服务的重要性更加突出。

  物业管理定位要与项目定位以及目标客户的身份、品味相协调,否则就会帮倒忙。比如,项目定位是高级别墅,而物业管理费每户每月只收50元,这样就牛头不对马嘴了。反之,低价位普通住宅又说是“酒店式”管理,那人家还敢买吗?

  体现物业管理定位的无外乎三个内容:

  一是收费标准;

  二是服务内容;

  三是管理水平。

  收费标准是直接体现档次的,这是第一感觉。但光有收费没有内容就叫人摸不找头脑了,凭什么收这么贵要向人交代清楚才行。至于管理水平,客户在入住前是体会不到的,但这并不意味着就说不清楚,看你怎么去说。比如指明物业管理是由某著名的物业管理公司来管理,该公司人员的素质、以往的业绩,就基本上可以表示物业管理的水平。而像“酒店式管理”这样说法虽然是大致地代表了高管理水平,但高到什么程度就说不清楚了,不如具体地说明管理人员经过了消防、急救和擒拿格斗等专业训练这样更加具体形象,或者干脆将员工守则和操作程序公之于众,也可以大致反应管理水平。总而言之,只有将以上这三方面内容都交代清楚了,才算是完善的物业管理定位。

  (二)物业管理品牌效应

  物业管理的品牌效应主要是体现在对销售的促进作用上。物业管理不同于口香糖,它是一项实在的服务。因此,在品牌的创建上面没有太大的想象空间。一间物业管理公司的良好信誉,也不是凭一两个好创意就可以,它是经过多年的实际经营,日积月累起来的。在销售当中,名声响亮、口碑良好的饿物业管理公司是使人们对所售物业产生信任及对将来的服务感到安心的重要因素之一。

  物业管理根据项目性质和目标客户背景的不同,在创建品牌时,其侧重点会有所不同。工薪阶层对物业管理的档次和服务项目要求并不高。除了维修保养、保安清洁这些最基本的服务外,其他的能免则免,关键是要收费低。而有钱人家则不同,交多些钱无所谓,关键是要舒服,还要让人羡慕;高档写字楼因为设施先进,功能多,故而客户可能会在技术方面对管理公司有更高的要求,因为他们知道技术不过关将会使管理成本大大增加。面对这些不同的客户,用同样的管理理念显然很不恰当,因此创建品牌时就必须充分考虑到上述各种因素。

  四、物业管理企业资金筹集

  物业管理企业作为独立法人。应实行"自主经营、独立核算、自负盈亏”。而物业管理又是劳动密集型的企业,在经济效益中属于微利性的行业,当前除少数物业管理企业略有盈利外,大部分企业处于亏本经营状态,资金紧张,金费问题成为阻碍物业管理发展的“瓶颈”。那么,物业公司应如何筹集资金呢?

  渠道a:收费物业管理企业按收费规定,根据所提供服务的性质、特点档次、内容、质量等分别确定物业管理收费标准,并报物价部门批准。这是长期稳定的收入来源。

  渠道b:小区维修养护专项基金用于小区共用部位、共用设施设备的更新与大中修基金数额巨大不能靠日常管理收费来解决,应以基金的形式提取。

  1)维修基金的筹集

  对于商品房,购房者与售房单位应当签订有关维修基金缴纳合同。购房者购房款的2%一3%的比例向售房单位缴交维修基金。售房单位代为收取的维修基金属全体业主共同拥有,不计入住宅销售收入;对于售后公房,售方单位和购房者双向筹集。售房单位按照一定比例从售房款中提取,多层不低于20%,高层不低于30%。如因特殊原因,维修基金不足时,经业主委员会决定,可临时向业主筹集维修费用。

  2)维修基金的使用

  维修基全在使用和管理中要专款专用,明确维修基金归全体业主所有,物业管理企业提出计划和预算,经业主委员会批准,委托物业管理企业实际操作使用;业主委员会成立前,维修基金可由政府主管部门代营;维修基主要专户存入银行,接受银行监督检查,不能挪作它用。值得引起注意的是,维修基金不能由物业管理企业直接掌管,企业是短期行为,基金是长期使用。如果物业管理企业聘任到期或遭到解聘,不交回基金,会引起纠纷,直接影响维修基金的安全性。另外,当维修基金数额巨大时,要争取产生最大的增值效益,闲置时,可用于购买国债和其它洁律法规允许的投资渠道。另外维修基金利息净收益转作维修基金滚存使用和管理。

  3)建立完善的监督机制

  对于不按规定建立维修基金或执行标准低于国家标准的,各地应在制定维修基主管理办法细则中明确责任和惩罚办法,否则,由开发商或售房单位代收的维修基金不能及时交给政府主管部门或业主委员会,缺乏监督机制。

  4)建立物业管理维修基金管理中心

  建议各城市由政府部门建立物业管理维修基金管理中心,将全市的物业维修基金像公积金一样,集中起来专门管理,使之保值、增值,解决居民的后顾之忧。

  渠道c:多种经营收人

  物业管理企业不能只依赖于物业管理收费求得生存,必须走向市场,依靠多种经营弥补物业管理经费的不足。要扩大经营服务领域,通过间接的居住生活服务和各种特约服务,开辟物业管理的经费渠道,通过规模经营和加强管理降低成本,减轻住户的直接物业管理费用。多种经营是物业管理企业筹集贸金最好的渠道,也是最有市场前景的发展方向

  渠道d:开发建设单位给予一定的支持开发建设单位向物业管理企业提供启动资金和维修养护费用,即开发商应从开发项目的建设成本中提取1%一2%作业物业管理公司的启动资金;或按建筑面积的一定比例,为物业管理企业优惠提供商业、服务业用房,增加物业管理企业的造血功能,使其以业养业。另外,物业管理企业还可以从开发建设单位获得享有免费维修的权利,以节约费用。

  渠道e:政府多方面的支持

  (1)制定收费的标准,加强管理。目前除市场上的高档商品房外,普通住宅小区还不能完全按市场价收费。

  (2)对房改房,原产权单位负责支付电梯、高压水泵、供暖等共用设施设备的运行、维修和更新等费用,减轻购房人负担。

  (3)在主融税收方面提供优惠政策。

  (4)拨发一定的城市建设维护费,用于小区共用部位、共用设施设备的管理,以减轻小区日常管理费用的负担。

  (5)在旧小区内,在规划允许的前提下,新一些商业用房,以成本价或低价的租金提供给物业管理企业,增加住宅小区购物、家政服务等经营性收入,弥补物业管理经费不足。

  渠道f:介人物业出租代理

  物业管理企业利用自身对物业熟悉的优势,为业主和租房者提供高效优质的专业服务。物业管理企业从事物业出租代理对三方都有好处:对于租房者,不用和业主直接见面,计价还价,不仅大大减少了交易成本,而且还因有物业管理企业做中介,不会上当受骗;对业主来说,作为投资者不用投入太多的精力,即可获得可观回报;对物业管理企业来说,则可利用专业优势获得一定的饿中介利润。物业管理企业如果能惜鉴国外成熟的做洁,从事租售代理业务,在增加物业管理企业收益的同时,在一定程度上激活房地产市场。

  五、剖解导致行业性亏本的七大因素

  因素a:物业管理规模小

  原因分析:目前,物业管理行业性亏本状态的形成在很大程度上是由于物业管理规模小,物业管理规模效益没有形成所致。

  处理对策:加快物业管理市场化进程,充分运用市场竞争机制进行资源优化配置。

  因素b:物业管理人员配置不合理

  原因分析:物业管理人员配置不合理主要表现在两个方面:一是物业管理人员配置过多,光人头就吃光了物业管理费,有的甚至还不够;二是物业管理人员素质低。

  处理对策:一方面物业管理公司要精减人员,按岗位合理配置人员,提高工作效率;另一方面要选派优秀人才从事物业管理,同时加强物业管理人才的培训和培养,提高物业管理行业的人才素质,进而提高物业管理的经济效益。

  因素c :物业管理收费低

  原因分析:物业管理是一种特殊的服务性行业,它的服务收费标准基本上实行政府定价或政府指导价,其市场盈利性功能未能全部体现。

  因素d:物业管理收费难

  原因分析:业主拒交物业管理费主要有以下五种情况:一是人们思想观念未能转变,部分业主享受惯了福利管房的种种好处,他们对物业管理这种有偿服务方式不理解,产主抵触情绪;二是物业管理公司服务质量差,业主对物业管理服务质量不满意;三是物业管理法规不健全,对物业管理收费标准、有关收费细节未能明确规定,易引发争议;部分业主把对开发商的怨气发在物业管理公司身上。

  处理对策:一是要加强物业管理的舆论宣传,使之逐步深入人心并得到广大群众的支持和赞同;二是加强物业管理法规建设,特别要制定物业管理收费的实施细则,少物业管理收费争议;三是通过市场竞争,实行优胜劣汰,提高物业管理服务质量,使业主乐意交费,接收服务;四是提高物业质量和其他服务质量,消除业主对物业质量等的抱怨情绪,从而提高业主交费的自觉性和警觉性。

  因素e:物业管理配套役施不齐全,物业管理难度太

  原因分析:现在有一些住宅小区或其他物业,由于在规划、设计时没有考虑到日后的物业管理,致使物业分散,配套设施不齐备,物业管理隐患多,这给物业管理带来了一定的难度,造成物业宫理成本高,物业管理难以提高水平、提高档次。

  处理对策:各新建小区在规划、设计时必须充分考虑到日后的物业管理,做到配套设施齐备。最好的办洁就是物业管理公司要提前介入,参与小区的规划、设计。对一些配套设施不齐备的住宅小区,要加大资金投入,如从维修基金或公房出售资金中拿一部分钱用来改善小区配套设施。

  因素f:物业管理手段落后,管理成本高

  原因分析:我国现阶段的物业管理仍是一种粗放型的管理,管理层次低,智能化水平低,基本上处于简单的手工操作阶段,需要耗费大量的人力和物力,因而导致物业管理成本的提高。

  处理对策:新建小区要加强小区智能化实施建设,旧小区也要尽量加强小区智能化设施的建设和改造,增加现代科技含量,提高物业管理手段。从而节约大量的人力和物力,降低物业管理成本。

  因素g:物业管理服务项目单一,牧业管理公司自身造血功能差

  原因分析:物业管理是一种综合性的服务行业,除开展常规的物业管理项目外,还应开展多种经营,走以业养业的道路。

  处理对策:房地产开发商要对物业管理公司的物业管理给予大力支持,如提供一定具有造血功能的经营牲用房等。同时,物业管理公司也要想方设法根据小区自身的特点和业主的实际需求,开展多种项目服务,使其服务功能渗透到居民生活的方方面面,以此来提高自身的造血功能,从而取得良好的经济效益。

  六、缔造物业管理新概念

  概念a:零干扰服务

  汽车开到住宅区门口,门就自动开了,主人走到楼门口。楼道门也应声而开,路口电子屏流动显示着当天的天气预报和社区内特别通知等需要让住户们了解的当天信息。抄表、收费、浇花这些也全是“无人化”的。1999年出现在景田城市花园的“零干扰服务”是物业管理的一种新突破。  概念b:氛围管理

  在住宅区内用中华民族传统美德营造出温馨的服务氛围,传播文明、现代的生活方式,从而感染、教育和约束在此氛围中生活的人们。由中海物业首先实践的“氛围管理”迅速被许多住宅区接受并加以弘扬,给深圳住宅区增添了传统与现代相结合的文化魅力。

  概念c:个性化服务

  在万科俊园率先采用的“个性化服务”能根据不同的住户提供不同的服务,体现了物业管理“以人为本”的宗旨。这些全新的服务告诉我们,我们身边的物业管理服务能达到多么好的程度。  概念d:“管理报告”制

  我们缴的管理费都用在了什么地方?所花的钱值不值?当不当?1999年3月万科物业推出“管理报告”制度,每季向业主细说管理费如何花销、住宅区管理得好不好。

  概念e:产学联手

  1999年11月下旬,一群学主走上了金地物业管理的各个岗位;一批金地物业的管理骨干,则走进了深圳职业技术学院建工系的考场。学生们将在金地熟悉物业管理的基础知识,完成理论与实践相结合的第一步。金地物业的管理骨干在进行了系统的理论研修后通过严格的考试和考评走上了新的管理岗位。

  概念f:“一拖n”管理

  中海物业在管理跨度上加大、规模优势凸现的情况下创造出的“1拖n”的管理架构弥补了过去“小而全”的不足。“1拖n”即确定一个资深的小区管理处为区域管理中心,由它对周边小区新管理处实行工作统一安排、分头实施,人员统一调度、分点驻守,管理统一标准、分片服务,财务统一分支、分别核算这种“4统4分”的管理运作。“1拖n”使管理服务趋于规范化,使管理与维修人员配比降低了22%,提高了专业设备的使用率,使新小区的开办费平均减少了2成以上。

  七、物业管理扭亏为盈秘诀

  秘诀a:业主自治与专业化服务相结合的“共管式模式”

  1991年,该公司在惜鉴国外同行经验的基础上,率先在天景花园推行由业主参与小区物业管理,成立了国内首家业主社团法人组织一一“业主管理委员会”。

  秘诀b“寓管理于服务之中”的模式

  1994年公司率先在荔景大厦推出“酒店式服务”,安全员身着迎宾服装,使出入大厦的业主(来宾)感受到一种和谐、温馨、亲善、愉悦的人文气氛。

  秘诀c:“无人化管理”模式

  公司率先在万科城市花园营理处推行“无人化管理”。“无人化管理”可以简单用一个公式概括为:“无人化管理”=“智能化” 专业化服务程序。“无人化管理”不仅可以节省人力成本开支,更重要的是可以避免许多由于人与人之间接触所导致的矛盾。

  秘诀d:“个性化管理服务”模式

  在刚刚接手管理的万科地产开发的楼高160多米,被公认为国内领先并达国际水准的深圳顶级超高层豪华住宅一一“万科俊园”,首次推出“个性化管理服务”管理新模武。个性化管理服务是一种新型管理服务模式:是对原有模式的延伸。作为一种服务模式,其宗旨不仅在于针对业主的某些个性需求策划一些特别的服务,重要的是改变一种管理服务与策划的观念与方法,开拓一种新的管理模式而不单单是提供一些服务项目,模式的建构是要建立一种个性化服务项目能动式的孵化机制,建立信息(包括业主需求信息)输入或服务输出的动态循环系统。

  秘诀e:凯发网站的人才理念和顾客理念一一“以人为本”

  “以人为本”包括两方面:对顾客,强调“尊重顾客,善待顾客,让顾客满竞容是朋友”的原则,并明确提出“我们的使命是持续超越我们的顾客不断增长的期望。” 对员工,公司秉承万科集团的凯发网站的人才理念一“人才是万科的资本”,提倡”员工第一”、“先有微笑的员工,后有微笑的顾客”,“健康丰盛的人生”等等。

  秘诀f:共管式(业主自治与专业化服务相结合)

  和“中国海外”同样齐名的,是“中国海外”组建的物业管理公司---中海物业管理公司。在“中海物业”有这样一个量化标准:凡是“中海物业”管理的小区,大厦标准层墙面瓷砖使用白色纸巾擦拭60厘米长后,纸巾无污染。了解多了发现,“中海物业”还有一堆的量化标准:小区内绿地草坪高度保持在4一8厘米;道口岗亭保安员对进出车辆换证时间不超过20秒钟;维修组24小时上班,按听电话铃声不超过3声,并在25分钟之内赶到现场一一 “中海物业”作为香港著名上市公司的下属物业管理公司,充分掌握了港式物业管理的特点,并且还吸收了物业管理设备上现代化高效率的特点、日本式物业管理理程序严谨一丝不苟的精神、新加坡“共管式”的物业管理模式,”中海物业”毕竟是中国人办的公司,所以也十分准确地掌握中国国内物业管理法规及运作程序,能够恰当地处理物业管理中的各种问题。

  秘诀g:经营理念一一运用创造性思维

  公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长,并且提供实现公司其他目标的资源;同时,作为公民,在我们有经营业务的任何地区,都要成为对当地经济有贡献的社会财富,以尽我们对社会的义务”这一发展目标。

  秘诀h:管理理念一一规范化宫理

  1996年,公司顺利通过1s09002国际质量认证,是公司实施规范化宫理迈出的关键的一步。 1999年,公司又率先在物业管理行业中执行“季度管理报告制度”,按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用,并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准,进一步提高管理服务的透明度。

  第三讲 物业管理培训计划

  这个培训计划是开放性的,房地产公司的每一个成员都有必要接受一定程度的物业管理培训。该讲提出了一套简明的培训系统,有助于我们建立基于全局策略物业管理动作机制

  第1操作环节:制定一个实战型的培训计划

  物业管理的员工培训是要结合招聘计划来进行,通常是分三步到位,即高级管理员、高级技术员、技术骨干和普通员工。

  高级管理员包括正副总经理、行政秘书(或经理助理)、工程部经理、电脑工程师、机电工程师、财务主管。这批人通常应于交付使用前六个月到位。他们的前期工作是负责组建管理公司,参与设备安装及试运行,制定管理计划和对下属员工进行招聘和培训。

  技术骨干包括部门经理、水电技术员、电脑操作员、业务员和出纳,应该于交付使用前两个月到位,他们的前期任务是熟悉公司运作程序和部门分工,熟悉设备操作。

  普通员工包括保安员、清洁工、园丁,应该于交付使用前三周到位,他们的前期任务是熟悉物业情况,熟悉本职工作和实战演习。

  要点a:高级管理员培训内容

  物业管理理念

  管理公司组织架构和运作程序

  物业及设备情况

  住户情况介绍

  物业移交程序

  物业管理政策法规及相关法律常识

  公共契约、住户守则、管理规则及员工守则等文本解释

  应变组织、指挥能力

  消防、急救常识及器具使用

  管理及公关常识

  要点b:技术骨干培训内容

  责任感,荣誉感培养

  管理公司组织架构和运作程序

  物业及设备情况

  住户情况介绍

  物业移交程序

  物业管理政策法规及相关法律常识

  公共契约、住户守则、管理规则及员工守则等文本解释

  应变组织、指挥能力

  公关知识及技巧

  消防、急救常识及器具使用

  设备操作及维护知识

  维修具使用及保养

  住户投诉处理能力

  要点c:普通员工培训内容

  责任感荣誉感培养

  管理公司组织架构和运作程序

  物业及设备情况

  住户情况介绍

  物业移交程序

  物业管理政策法规及相关法律常识

  管理规则及员工守贝

  消防急救常识及器具使用

  设备操作及维护知识

  为使物业管理工作能够一开始就正常运作并且尽旱趋于成熟在对员工进行了全面的专业培训后,还应该在专家的指导下进行多次实战演习,以便及时纠正错误。

  第2操作环节:物业管理培训的筹备工作

  要点a:培训目的:

  迅速认识物业管理建立起正确的管理意服务意识直接运用所学开展实际工作。

  要点b:培训对象:

  物业管理公司主管以上人员及直接与顾客按触的一线管理服务人员

  要点c:培训方式:

  集中授课、角色扮演实际操作交流研讨跟班实习收看幻灯录像及现场参观等方式。

  第3操作环节:培训的具体内容

  具体内容a:入伙前相关课程 、

  第1课:物业管理概述 、

  物业管理起源于中国古代的皇宫管理,我们的祖先早早就认识到牧业管理的重要性。然而,当今世界性的物业管理会议每二年召开一次,我国却从未参加过。纵观物业管理发展趋势,住宅管理和商业大厦管理将成为物业管理的两大流派,中国必将成为住宅管理高手,能否成为商业大厦管理行家呢?

  物业管理除了管理物业外还能做什么?物业管理的最高境界是什么?创新、进取,总是和别人不一样,又总是走在别人前面。

  第2课:房屋建筑及管理基础常识

  您会辩论建筑物中的承重与非承重部分吗?您会计算房屋面积吗?您会看建筑图纸吗?您了解

  多少房地产各级市场基本常识?您知道房屋主权70年到期后归谁所有吗?如果住户向您问起这些问题,回答不出来可就失职了。

  第3课:不同类型物业的不同管理手法

  住宅管理要寓管理于服务之中;工业厂房管理要把安全放在首位;写字楼管理要抓住它的生命线即机电设备管理;商场管理范围最大,专业程度最高。但是,掌握了管理的基本功,什么样的物业管理都难不倒您。

  第4课:物业管理法规

  有人说,中国的物业管理大难搞,因为法规不健全,果真如此吗?如果5年以后才健全怎么办?工作不做了吗?不然,怎样熟知现有洁规并利用有关法规,物业管理人义不容辞。香港采取的是有紧有松的“大笼子”策略,让我们剖析一下。

  第5课:物业管理机构的设置

  多数物业管理公司都设有保安部、工程部、财务部、经营部等,我们不这样设,为

  什么?

  一个总经理,一、二个副总经理,这样设置合适吗?

  一个人必须同时干三件事,否则不称职!怎么于?

  第6课:房屋的接管验收及其注意事项

  认真仔细验收,是为了方便今后的维护工作,验收不认真,麻烦事在后面等着您。

  怎样把好验收关?验收查出不合格怎么交涉以保护物业公司利益?机电设备安装调试要全程跟踪、记录、建立机器档案,如同医生治人建病历一样。调试中曾出现过的问题,可令您在接管后的维护工作胸有成竹,“药”到“病”除。

  具体内容b:入伙初期相关课程

  第1课:入伙程序及相关事务

  办理入伙手续,是接触住户的第一课,上好这一课,可以为今后的双方关系打下良好基础,该说什么话,该做哪些事,想得越全面越周到,今后工作越顺利。

  第2课:顾客投诉心态分析及处理技巧

  求发泄、求尊重、求补偿,是顾客投诉的三种心态,听其言、观其色,针对不同的心态灵活处理,这里面有策略。

  一个不在意,电视报纸曝你光,联名上诉让你慌。那么如何处理投诉呢?这里面有技巧。

  第3课:装修管理

  装修管理不善,可引来住户投诉,造成危险隐患,发生治安案件等。管理手法不当,双方矛盾形成,还可能影响到住户的关系。矛盾激化,你在明处,他在暗处,令你十分被动,怎么办?建立装修巡查制度,让我们用案例告诉你有效的管理手段。

  第4课:房屋机电设备管理技巧

  制度化,是机电设备管理的有效方法,周一做什么,周二做什么,定好制度,照办就行了,管理人员怎么流动,制度始终不变。

  有人说:机器不过是一堆通上电就会动作的钢铁。我们说:机器也是有感知的,你好好照顾它,它就为你认真工作,你不善对它,那它就会对你不客气!

  第5课:绿化养护与管理

  招个绿化工程师就可以保证树常青、草常绿吗?不一定,绿化管理并不那么简单,但也不很复杂,这里面有档次、有文化。

  玉兰路上玉兰花香,玫瑰路上玫瑰斗艳,由路认花、由花寻路,这不是档次、这不是文化吗?

  第6课:紧急突发及特殊事件的处理和防范

  火警、匪警等,大家都知道怎么处理。电梯困人、老人犯病、煤气泄漏、住户钥匙忘在屋内进不去、夫妻吵架、丈夫外遇、拾获财物、恐吓电话、派出所检查、孩子深夜未归、接待参观检查、天气突变气候恶劣、停电停水、停煤气、家用电器突然故障、碰伤摔坏、街道办居委会上门公于,政府职能上级主管单位拉赞助乱摊派,特殊车辆及人员不服从管理等等,什么事都可能面对,别怕,我们让你在听故事中学习处理技巧。

  具体内容c:进入正常阶段的日常管理相关课程

  第1课:有效培训与考核

  人员培训是企业内部管理的重要一课,一般的培训,老师讲了100%,学生听进去的80%,理解消化了60%,记住的40%,而能够运用的只有20%,真正起到作用的,可能还不到10% ,这样的效果如何改变呢?

  考核很难,因为考核标准不易制定,制定出一个好的标准,考核的工作就完成了

  一半。另一个原因是因为人情观念作怪。

  我们追求的考核,是完全客观化的,一个固定标准套在谁身上,就可以考核谁,任何一位考官拿到这个标准都可以实施考核,同时无法掺人个人主观影响。这个标准,就像当年苏联“老大哥”逼我们还债一样苛刻,我们抵债的革果,他们用一个圈来套,大了不行,小了不要!

  第2课:物业管理中的财务管理

  讲理论,老师累,学主烦。给你一张资产负债表,从头到尾就讲这张表,原来看懂它挺容易,从此,你再不用怕面对阿拉伯数字了!

  第3课:业委会的作用及其组建

  业委会向往户倡议重新选择物业管理公司说明了什么问题?不容置疑,说明了管理公司失误。怎样让业委会为我所用?怎样处理和摆准双方关系和位置?我们的经验一定对你有用。

  第4课:海外物业管理简介

  海外物业管理公司做什么?我们在做什么?帮你比较一下,分析各自特点取长补短。

  不用亲身出去,看看照片,若有心,你自己也能得到启发。

  听听教员在香港三年物业管理工作的经历,现身说法最生动。

  第5课: 1s09002导入

  1s09002简称“埃嗦九千”,有人戏称之为“噜嗦九千”,分析一下,为什么让你感到噜嗦?质量是永恒的竞争法宝,但日本人说,未来竞争取胜的不再是质量,而是......,你怎么看?搞9002,是为了图名,还是确有大用?

  第6课:初级电脑

  中层以上干部必须掌握简单英语、掌握汽车驾驶,掌握电脑运用,这是现代人基本的工作和谋生本领。

  电子邮件、网上会议、信息共享,教你网上滞洒走一回,你一定会“爱”上它。

篇3:房地产集团旗下物业管理业务盈利模式

  房地产集团旗下物业管理业务盈利模式

  第一部份 物业管理业务

  房地产集团旗下的物业管理系统,作为房地产产业链中开发、建设、销售、凯发网站的售后服务的末端环节,有开发商和业主两个服务客体,相应地肩负着两个重要职能,其一是对房地产开发、建设、销售业务的支持,其二是对业主/住户提供物业管理服务。从房地产集团的生存、发展角度(或市场角度)看,服务业主的主要目的是维系客户关系、创建并维护市场品牌,同样是间接地服务于集团,因此可以得出这样的结论:对于房地产集团旗下的物业管理系统,开发公司是第一客户,业主是第二客户。服务好开发公司是房地产集团旗下的物业系统最重要的职能。

  一、物业系统的定位

  物业管理系统对房地产集团其价值何在?

  简单地说:能够发挥什么作用?应该发挥什么作用?

  解决这个命题,将决定着集团对物业系统的整体定位,决定着如何挖掘物业系统的潜力,如何充分发挥物业系统对房地产业务的支持作用。这关系到物业系统管理机制设计、职能设置、架构搭建、凯发网站的人才理念、薪酬福利制度、激励机制、经营理念、服务理念等等多方面的重要内容。

  物业系统能够且应该发挥的作用如下:

  1、前期介入,优化产品(物业系统不仅要做管理维护者、使用人,还应发挥规划师、设计师的作用)

  物业系统直接且长期接触产品使用人--业主/住户,比较了解客户对房地产产品的反馈意见,同时,物业公司作为产品的使用人对其管理、服务、使用功能是否完善有切身体会。物业系统充分介入到规划、设计、施工几个阶段,对优化产品将发挥较大的促进作用。

  2、协助建设、配合销售(物业系统不仅要做建设、销售的支持,甚至直接参与建设与销售)

  这是物业系统的常规工作,建设施工阶段的现场安全管理、末期的开荒清洁,销售阶段的样板房管理、售楼部、销售通道管理、人员车辆的进出管理、销售活动的现场管理等,甚至于负责园林工程施工、智能化工程施工等分项工程。

  3、维系客户、推广品牌、促进销售(物业系统能且应该发挥“房地产集团企业的物业管理现象”的作用。)

  简单的说就是“海尔现象”在房地产集团企业的应用。“海尔”产品的质量、技术并不一定强于对手,但公众喜欢并接受“海尔”产品,究其根源,在于公众充分信赖海尔的凯发网站的售后服务。房地产行业也有类似的现象出现,万科、中海、金地等知名企业都有一批“粉丝”,老业主再次置业或介绍新客户置业的比例比较高。通过老业主再次置业或介绍新客户置业,为在房地产市场疲软的情况下力争一个理想的销售业绩发挥了决定性作用,同时可节约大量的广告开支。

  4、人才储备、培养基地(物业系统可作为房地产集团的人才培训、培养基地)

  如今,诸多的物业管理人注入到房地产开发建设管理团队的现象并不鲜见。尤其是房地产集团,物业管理高层次人才经过多年历练已经具备房地产项目管理能力或专项工作能力等,这些人通常谙熟企业发展规律及要求、认同凯发真人首先娱乐的文化理念,并因长期供职得到企业的认可,可担重任而不辱使命。

  5、利润增长点(物业系统是一个长期稳定的利润增长点)

  物业管理是劳动密集型服务行业,低利润甚至于入不敷出是比较普遍的现象。但物业管理接触的客户面比较宽,有偿服务的拓展空间较大,只要是管理费收费标准适中,确保收支平衡且略有盈余并不难。如果有偿服务项目拓展的好,也会有比较可观的盈利空间。

  6、把控接管验收关,避免不必要的损失(物业系统可扮演“工程质量”监理的角色)

  接管验收是房地产产品的一道质量关口,物业系统可以为开发商发挥施工质量最后一道把关的作用。严格验收各分项工程,避免浑水摸鱼给开发商带来的损失及负面影响。反之,如果物业系统没有扮演好自己的角色,给房地产集团企业带来的负面影响也是难以估量的。

  物业系统对房地产业务的支持力度,取决于集团对物业系统的价值定位,而价值定位是通过管理机制设计、职能设置、架构搭建、凯发网站的人才理念、薪酬福利制度、激励机制等各项政策表达出来的。

  可以用一个公式表达:

  针对物业系统推出的政策 ≡ 对物业系统的价值定位

  ≡ 赋予物业系统的使命

  ≡ 物业系统能够给集团带来的价值。

  从行业现状来看,有一个比较普遍的现象困扰着企业:企业对物业系统要求很高,在特定的环境或时段物业系统的确也能有超常的发挥,但时好时坏,无法长期有效地保持良好的状态,尤其是刚起步或已经有了一定发展历程的公司,这样的现象尤为明显。很多公司曾尝试聘请高端物业管理人加盟,但始终无法从根本上解决问题。

  同行业领先企业仔细比对就会找到问题的根源。

  中国物业管理行业从起步至今近30年了,做什么、怎么做、做到什么标准才能得到公众的认同大家都很清楚,各企业对物业系统的要求并没有太多的差别。真正的区别在于:不同的企业对物业系统的价值定位不同,即给予物业系统的政策不同,从而物业系统发挥的作用也不同。

  二、物业系统的组织架构搭建

  物业系统直接面对的是客户,各管理层次的直接管理半径不宜超过2个小时车程(特殊情况除外),这是物业管理企业搭建组织架构的一般规则。

  因此,房地产集团搭建物业系统架构时通常采用以下两种模式:

  1、矩阵管理(或称作双线管理) 见下图:(略)

  在这样的管理结构下:

  物业公司直属项目地产公司管理,集团物业管理部门仅做业务监管。

  规模较大的企业会在集团下设区域公司,区域公司下设区域物业管理部门,集团物业管理部门对区域物业公司是职能管理,区域管理部门对项目物业公司也是职能管理。

  优点是:房地产项目公司集开发、建设、销售、物业管理于一身,便于项目内部资源整体统筹,从一个项目管理角度来看,会提高物业管理资源的效率。

  缺点是:物业系统整体效率低下,系统性较弱,规范化、标准化建设不易落实。对项目房地产公司的支持仅限于项目物业公司而非物业系统整体。物业公司各自为战,管理水平、专业素质参差不齐,不便于发挥物业系统整体资源优势,对物业系统整体的新政策、新制度等的推行不利,不利于物业系统整体的管理及发展。另外,不确定因素较多,物业公司的经营效果难以具体衡量。

  2、专业化管理(也称直线管理) 见下图:(略)

  在这样的管理结构下:

  物业系统专业化直线管理,系统性较强,便于规范化、标准化建设的开展。对于新政策、新要求可以直线贯彻,系统的执行力比较容易得到保证。总公司及分公司可以调配、调动系统内的所有资源,对于物业系统各一线部门的整体均衡发展非常有利。

  同时,专业化管理可以利用物业系统的整体资源形成对房地产系统的支持,最大限度的发挥物业系统对房地产开发、建设、销售的支持作用。

  另外,专业化直线管理便于整合各方面资源,在专业技术、管理服务水平方面实现优化组合,在增收节支方面有更大的空间,便于经营、管理、服务方面的结构调整,促进企业经营与服务的平衡,最大限度的争取盈利空间。

  专业化直线管理结构为多数企业所采用。如上所言,其优势是非常明显的,但也有其劣势。物业系统直线管理,则原项目物业公司与房地产公司由原来的上下级关系转变为兄弟单位,若合作关系处理不好,对相互之间的互助关系有可能构成障碍。这是直线管理必须重点关注并予以解决的问题。

  三、物业系统与其它系统的职能明确

  物业管理业务与其他业务一样,有其身特定的发展规律,同时又有其必须严格遵循的游戏规则。

  ø 劳动密集型行业,人员素质普遍不高,即“生产”物业管理服务“产品”的设备具有天生的质量不高、精度较低的缺陷。

  ø 物业管理服务消费与其他服务性消费不同,是长期稳定的服务提供与服务授受关系,一步棋错将导致全盘棋输。

  ø 服务对象是变数不断的不同层次、不同背景、不同习惯的人,对症下药需要老火炖汤的功夫。

  ø 从业主的角度看,物业公司是兑现销售承诺的“红娘”,稍有不慎则陷开发商于不利。

  ø 从政府的角度看,物业公司不单纯是企业,须承担更多的社会责任,是社区稳定、构建和谐社区的载体。

  ø 业主对物业公司的收支帐务有清查的权利,牵扯较多。

  上述等等,是物业管理行业的主要特点,当然还可以列举更多,这里不再一一赘述。总之,作为房地产企业旗下的物业公司稍有不慎则会对开发商带来诸多的麻烦,因此,无论是直线管理还是矩阵管理,物业管理业务模块尽可能与房地产业务有一个明确的切分。

  应该做出明确的主要有物业公司与房地产的关联业务、关联帐务、管理职能、考核指标等。只有各业务面切分清楚,物业管理作为一块独立的业务模块,其经营、管理、服务状态才能够得以清晰,方能度量自身之长短,找到哪些东西可以继承和发扬,哪些东西需要及时调整改进。便于逐步调整提高,为能够对房地产业务提供尽可能多的支持奠定基础。

  另外,无论是房地产开发、建设、销售、物业之间的关联业务,还是物业系统内部各部门、各岗位,责、权、利的明确都将对工作质量、工作效率的提高发挥其重要的作用。

  四、物业系统的经营、管理、服务职能明确

  对于物业系统来说,经营是生存发展的基础,服务是其本职,管理是确保经营及服务正常运行的枢纽,三者并重,缺一不可。

  1、房地产集团旗下的物业系统必须具备独立生存的能力,不能长期依靠房地产输血,这就要求物业系统有较强的经营意识及经营能力。

  充分征求销售部门的意见,根据楼盘的市场定位及当地政府收费指导标准,充分利用政策,按“以收定支”的原则,从收支平衡略有盈余的角度,明确物业管理服务提供标准,确定相关收费标准。这是物业系统独立经营及生存的基础。

  在规划设计及方案、图纸会审等阶段即要有足够的经营意识贯彻其中,充分考虑日后管理服务提供的成本投入优化。

  日常管理要时刻关注“开源节流”以简支增效。

  另外,物业管理对开发建设、销售环节的支援帐务须理清,以便正确评估物业系统的经营效果。

  2、管理方面会在第五部分简述,此略。

  3、服务是物业系统的本职,较高的境界就是前面提到的 “房地产集团企业的物业管理现象” ,这里不再赘述。对于服务质量要求需要强调一点:业主对物业管理服务质量的要求可以摸不到边际,就物业管理企业自身生存、发展的市场角度来看,服务质量与管理费标准的平衡是把握的尺度,也就是说:物业公司向业主提供的是有限资源配置下的服务质量,而非不计成本或忽视成本投入的服务质量。

  五、物业系统的管理浅析

  为保障物业系统的正常有序运营以致平衡发展,需要服务提供体系、服务提供保障体系、服务提供支持体系三套管理体系的建立、维护与有效运行。

  1、服务提供体系

  对于具备一定规模之企业的物业系统来说:规范化、标准化、系统化建设是确保系统正常有效运行的基础。

  规范化建设:解决内部管理规范、服务提供规范、服务规范等问题。

  标准化建设:解决资源配置标准、对外形象标准、服务标准等问题。

  系统化建设:解决系统管理技术、专项业务技术的平衡互补、系统整体资源的统筹共享等问题。

  2、服务提供保障体系

  主要解决“执行力”系列问题。

  如何确保公司的规范、标准以及对资源的统筹能够有效运行?

  公司内部“法律”即规章制度的建立、维护与运行是不可或缺的,必需清晰表明各业务模块职能、各岗位职责,尤其是绩效考核、奖罚、加薪、晋升制度,是公司“核心价值观”的具体体现,客观、公正、透明、严肃是使得这些制度长期有效运行的基础,也是执行力的有效保证。

  3、服务提供支持体系

  主要解决“资源配制”系列问题。

  熟话说“手巧不如工具妙”。人才、工具、设备、资金等等资源的合理配置是各项工作保质、高效运行的基础。

  对于劳动密集型的物业行业来说,人力资源政策极为重要,如何吸引人才、留住人才、高效运用人才是现代企业生命力的重要体现。工作环境、人文环境、薪酬、福利、激励、发展空间、价值观等等诸因素对人力资源的管理发挥着重要作用。

  企业必须树立正确的价值观并贯彻始终,正确的引导每一位员工的价值取向及行为取向。正所谓“上有所好,下必兴焉”,集团的价值导向、上司的习惯、兴趣就是员工行为取向的最佳教材。

  另外,对于企业运行的整体而言,质量、效率、效益、资源配置四个方面永远是相互制约的平衡关系,单独强调任何一方都会打破这种平衡,带来短期的冲突,一段时间后又会在新的平衡点上稳定下来。

  总之,对于任何一个业务模块而言,对其价值的准确定位是发挥其应有之作用的前提,科学合理的资源配制与组织架构以及明确的责、权、利关系是其高效运行的基础,清晰的作业标准、规范完善的管理体系是其正常运行的保障,执行力则是其生命线。

  第二部份 物业管理的盈利模式

  知名的房地产公司几乎都有自己的优秀物业管理队伍。深圳几大地产巨头之间的竞争已经漫延到物业管理的输出上了。可是大多物业公司是亏损。我们集团的物业系统也不例外,探讨物业管理的最新经营趋势,帮助我们摒弃错误的思想,建立一支盈利的物业管理部队,显得非常迫切。

  一、明确物业管理定义

  物业管理的定义明确是为全体业主和用户提供服务的,在公共契约里都这样一条条款:“物业管理的根本宗旨是为全体业主和用户提供及保持良好 的生活、工作环境,并尽可能地满足他们的合理要求。”在实际操作中,物业管理服务按物业工程周期可分为两部分,即交付使用前后两种服务。

  (一)物业交付使用前,管理公司的服务对象是第一客户,即发展商,此阶段的服务内容包括:

  1、从物业管理角度,就楼宇的结构设计和功能配置提出建议

  2、制定物业管理计划包括计算管理份额

  3、制定物业管理组织架构

  4、制定物业管理工作程序并提供员工培训计划

  5、制定第一年度物业管理财务预算

  6、参与工程监理

  7、参与设备购置

  8、参与工程验收

  9、拟定物业管理文本

  (二)交付使用后的物业管理服务对象是第二客户,即个体业主和用户,基本内容通常包括以下几方面:

  1、楼字及设备维修保养

  2、楼字保险事宜

  3、保安服务

  4、清洁服务

  5、绿化环境保养

  6、紧急事故处理

  7、处理住户投诉

  8、财务管理

  9、根据住户要求还可提供一些有偿服务,如代理租售业务、户内维修、清洁, 送水、邮递、复印等商务服务等等。

  二、组织物业管理的严密架构

  一个严密的组织架构是物业管理公司维持高效动作的基本保证,管理公司的日常工作都是比较简单的。因此,对于普通员工来说只要分工到位,职责明确就可以了,关键是协调和应变,这就需要高层管理人员具有相当的素质和经验。 管理公司的组织架构通常包含以下几个部门:

  1、行政部:总经理,副总经理,行政秘书,文员,电脑操作员。

  负责整个公司的统筹、协调工作;人事安排及处理投诉咨询事务。

  2、财务部:经理,会计师,出纳,采购员。

  负责财务预结算;代收管理费;制作收支平衡报告;采购。

  3、工程部:经理,电脑工程师,机电工程师,技术员。

  负责所有设备的日常操作及维护保养;处理突发事故。

  4、保安部:经理,保安员。

  负责日常保安工作;处理突发事件

  5、清洁部:经理,园艺师,清洁员。

  负责公共地方之清洁工作;垃圾处理;绿化维护。

  6、业务部:经理,业务员,公关员。

  负责租售代理及其他有偿服务;公共关系维系及拓展。

  在实际运作时,可根据经营项目的规模大小适当调整部门设置,如规模小的可将财务部和业务部归并到行政部,如同时管理几个物业的,则可在行政部之上设总经理公室或将人事部独立到总部去等等。各部门人员的配置是要根据物业规模的大小来定,通常保安部和清洁部需要人员最多。行政部,工程部和保安部应该有负责人24小时轮流值班以备不测。

  三、进行物业管理定位

  (一)物业管理定位的考虑因素

  物业管理既然成为营销的一部分,那就同样存在着定位的问题。在当今的房地产项目推广中,物业管理已经占据了极其重要的位置,人们既买物业又买服务的认识在迅速提高。因此,物业管理对物业推广的促进作用正与日俱增,尤其是写字楼,物业管理服务的重要性更加突出。

  物业管理定位要与项目定位以及目标客户的身份、品味相协调,否则就会帮倒忙。比如,项目定位是高级别墅,而物业管理费每户每月只收50元,这样就牛头不对马嘴了。反之,低价位普通住宅又说是“酒店式”管理,那人家还敢买吗?

  体现物业管理定位的无外乎三个内容:

  一是收费标准;

  二是服务内容;

  三是管理水平。

  收费标准是直接体现档次的,这是第一感觉。但光有收费没有内容就叫人摸不找头脑了,凭什么收这么贵要向人交代清楚才行。至于管理水平,客户在入住前是体会不到的,但这并不意味着就说不清楚,看你怎么去说。比如指明物业管理是由某著名的物业管理公司来管理,该公司人员的素质、以往的业绩,就基本上可以表示物业管理的水平。而像“酒店式管理”这样说法虽然是大致地代表了 高管理水平,但高到什么程度就说不清楚了,不如具体地说明管理人员经过了消防、急救和擒拿格斗等专业训练这样更加具体形象,或者干脆将员工守则和操作 程序公之于众,也可以大致反应管理水平。 总而言之,只有将以上这三方面内容都交代清楚了,才算是完善的物业管理定位。

  (二)物业管理品牌效应

  物业管理的品牌效应主要是体现在对销售的促进作用上。物业管理不同于口香糖,它是一项实在的服务。因此,在品牌的创建上面没有太大的想象空间。一间物业管理公司的良好信誉,也不是凭一两个好创意就可以,它是经过多年的实际经营,日积月累起来的。在销售当中,名声响亮、口碑良好的物业管理公司是使人们对所售物业产生信任及对将来的服务感到安心的重要因素之一。

  物业管理根据项目性质和目标客户背景的不同,在创建品牌时,其侧重点会有所不同。工薪阶层对物业管理的档次和服务项目要求并不高。除了维修保养、保安清洁这些最基本的服务外,其他的能免则免,关键是要收费低。而有钱人家则不同,交多些钱无所谓,关键是要舒服,还要让人羡慕;高档写字楼因为设施先进,功能多,故而客户可能会在技术方面对管理公司有更高的要求,因为他们知道技术不过关将会使管理成本大大增加。面对这些不同的客户,用同样的管理理念显然很不恰当,因此创建品牌时就必须充分考虑到上述各种因素。

  四、物业管理企业资金筹集

  物业管理公司作为独立法人。应实行"自主经营、独立核算、自负盈亏”。而物业管理又是劳动密集型的企业,在经济效益中属于微利性的行业,当前除了****桃园略有盈利外,大部分企业处于亏本经营状态,资金紧张,经费问题成为阻碍物业管理发展的“瓶颈”。那么,物业公司应如何筹集资金呢?我部认为有下表的基本渠道:

渠道 内容简述 备注
1、收取物业管理费 按双方签订的物业管理合同收费,根据所提供服务的性质、特点档次、内容、 质量等分别确定物业管理收费标准,并报物价部门备案。这是长期稳定的收入来源。
2、小区维修养护专项基金 用于小区共用部位、共用设施设备的更新与大中修,基金数额巨大不能靠日常管理收费来解决,应以基金的形式提取(政府已有相关的文件下发) 这里所说的专项基金,主要是明确智能化设施等的维护,尝试在物业合同中约定如政府掌控的物业维修资金不能获批时,由业主自筹或者物业公司不再维护。
3、多种经营收入 不能只依赖于物业管理收费求得生存,必须走向市场,依靠多种经营弥补物业管理经费的不足。要扩大经营服务领域,通过间接的居住生活服务和各种特约服务,开辟物业管理的经费渠道,通过规模经营和加强管理降低成本,减轻住户的直接物业管理费用。多种经营是物业管理企业筹集资金最好的渠道,也是最有市场前景的发展方向
4、开发建设单位给予启动资金 开发建设单位向物业管理企业提供启动资金和维修养护费用,即开发商应从开发项目的建设成本中提取千分之一或千分之二作为物业管理公司的启动资金;
5、介入物业租售代理 物业管理企业利用自身对物业熟悉的优势,为业主和租房者提供高效优质的专业服务,赚取佣金。 以**桃园客户代办房产证为例,每户300元,就算是500户,也可收入15万。
6、物业管理顾问服务 向中小型开发商提供前期物业管理顾问服务

  五、剖解导致行业性亏本的七大因素

因素 原因分析 处理对策
1、物业管理规模小 目前,物业管理行业性亏本状态的形成在很大程度上是由于物业管理规模小,物业管理规模效益没有形成所致。 加快物业管理市场化进程,充分运用市场竞争机制进行资源优化配置。
2、物业管理人员配置不合理想 物业管理人员配置不合理主要表现在两个方面:一是物业管理人员配置过多,光人头就吃光了物业管理费,有的甚至还不够;二是物业管理人员素质低。 一方面物业管理公司要精简人员,按岗位合理配置人员,提高工作效率;另一方面要选派优秀人才从事物业管理,同时加强物业管理人才的培训和培养,提高物业管理行业的人才素质,进而提高物业管理的经济效益。
3、物业管理收费低 物业管理是一种特殊的服务性行业,它的服务收费标准基本上实行政府定价或政府指导价,其市场盈利性功能未能全部体现。
4、物业管理收费难 业主拒交物业管理费主要有以下4种情况:1、人们思想观念未能转变,部分业主享受惯了福利管房的种种好处,他们对物业管理这种有偿服务方式不理解,产主抵触情绪;2、物业管理公司服务质量差,业主对物业管理服务质量不满意;3、物业管理法规不健全,对物业管理收费标准、有关收费细节未能明确规定,易引发争议;4、部分业主把对开发商的怨气发在物业管理公司身上。 1、要加强物业管理的舆论宣传,使之逐步深入人心并得到广大群众的支持和赞同;2、加强物业管理法规建设,特别要制定物业管理收费的实施细则,少物业管理收费争议;3、通过市场竞争,实行优胜劣汰,提高物业管理服务质量,使业主乐意交费,接收服务;4、提高物业质量和其他服务质量,消除业主对物业质量等的抱怨情绪,从而提高业主交费的自觉性和警觉性。
5、:物业管理配套役施不齐全,物业管理难度太 现在有一些住宅小区或其他物业,由于在规划、设计时没有考虑到日后的物业管理,致使物业分散,配套设施不齐备,物业管理隐患多,这给物业管理带来了一定的难度,造成物业宫理成本高,物业管理难以提高水平、提高档次。 各新建小区在规划、设计时必须充分考虑到日后的物业管理,做到配套设施齐备。最好的办法就是物业管理公司要提前介入,参与小区的规划、设计。对一些配套设施不齐备的住宅小区,要加大资金投入,如从维修基金或公房出售资金中拿一部分钱用来改善小区配套设施。
6、物业管理手段落后,管理成本高 现阶段的物业管理仍是一种粗放型的管理,管理层次低,智能化水平低,基本上处于简单的手工操作阶段,需要耗费大量的人力和物力,因而导致物业管理成本的提高。   新建小区要加强小区智能化实施建设,旧小区也要尽量加强小区智能化设施的建设和改造,增加现代科技含量,提高物业管理手段。从而节约大量的人力和物力,降低物业管理成本。
7、物业管理服务项目单一,物业管理公司自身造血功能差 物业管理是一种综合性的服务行业,除开展常规的物业管理项目外,还应开展多种经营,走以业养业的道路。 房地产开发商要对物业管理公司的物业管理给予大力支持,如提供一定具有造血功能的经营牲用房等。同时,物业管理公司也要想方设法根据小区自身的特点和业主的实际需求,开展多种项目服务,使其服务功能渗透到居民生活的方方面面,以此来提高自身的造血功能,从而取得良好的经济效益。

  六、缔造物业管理新概念

概念
1、零干扰服务 汽车开到住宅区门口,门就自动开了,主人走到楼门口。楼道门也应声而开,路口电子屏流动显示着当天的天气预报和社区内特别通知等需要让住户们了解的当天信息。抄表、收费、浇花这些也全是“无人化”的。出现在景田城市花园的“零干扰服务”是物业管理的一种新突破。   
2、氛围管理 在住宅区内用中华民族传统美德营造出温馨的服务氛围,传播文明、现代的生活方式,从而感染、教育和约束在此氛围中生活的人们。由中海物业首先实践的“氛围管理”迅速被许多住宅区接受并加以弘扬,给深圳住宅区增添了传统与现代相结合的文化魅力。
3、个性化服务 在万科俊园率先采用的“个性化服务”能根据不同的住户提供不同的服务,体现了物业管理“以人为本”的宗旨。这些全新的服务告诉我们,我们身边的物业管理服务能达到多么好的程度。 
4、“管理报告”制 我们缴的管理费都用在了什么地方?所花的钱值不值?当不当?万科物业推出“管理报告”制度,每季向业主细说管理费如何花销、住宅区管理得好不好。
5、产学联手  一群学生走上了金地物业管理的各个岗位;一批金地物业的管理骨干,则走进了深圳职业技术学院建工系的考场。学生们将在金地熟悉物业管理的基础知识,完成理论与实践相结合的第一步。金地物业的管理骨干在进行了系统的理论研修后通过严格的考试和考评走上了新的管理岗位。
6、“一拖n”管理 中海物业在管理跨度上加大、规模优势凸现的情况下创造出的“1拖n”的管理架构弥补了过去“小而全”的不足。“1拖n”即确定一个资深的小区管理处为区域管理中心,由它对周边小区新管理处实行工作统一安排、分头实施,人员统一调度、分点驻守,管理统一标准、分片服务,财务统一分支、分别核算这种“4统4分”的管理运作。“1拖n”使管理服务趋于规范化,使管理与维修人员配比降低 了22%,提高了专业设备的使用率,使新小区的开办费平均减少了2成以上。
7、“5步1法” 万科物业的体系,;另案补充。

  七、物业管理扭亏为盈秘诀

秘诀 内容描述
1、业主自治与专业化服务相结合的“共管式模式” 推行由业主参与小区物业管理,成立业主社团法人组织--“业主管理委员会”。
2、“无人化管理”模式 无人化管理”可以简单用一个公式概括为:“无人化管理”=“智能化” 专业化服务程序。“无人化管理”不仅可以节省人力成本开支,更重要的是可以避免许多由于人与人之间接触所导致的矛盾。
3、“个性化管理服务”模式 个性化管理服务是一种新型管理服务模式:是对原有模式的延伸。作为一种服务模式,其宗旨不仅在于针对业主的某些个性需求策划一些特别的服务,重要的是改变一种管理服务与策划的观念与方法,开拓一种新的管理模式而不单单是提供一些服务项目,模式的建构是要建立一种个性化服务项目能动式的孵化机制,建立信息(包括业主需求信息)输入或服务输出的动态循环系统。
4、:凯发网站的人才理念和顾客理念--“以人为本” “以人为本”包括两方面:对顾客,强调“尊重顾客,善待顾客,让顾客满意, 客是朋友”的原则,并明确提出“我们的使命是持续超越我们的顾客不断增长的 期望。” 对员工,公司秉承万科集团的凯发网站的人才理念一“人才是万科的资本”,提倡”员工第一”、“先有微笑的员工,后有微笑的顾客”,“健康丰盛的人生”等等。
5、经营理念一一运用创造性思维 万科公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长,并且提供实现公司其他目标的资源;同时,作为公民,在我们有经营业务的任何地区,都要成为对当地经济有贡献的社会财富,以尽我们对社会的义务”这一发展目标。
6、管理理念--规范化管理 通过1s09002国际质量认证,是公司实施规范化管理迈出的关键的一步。执行“季度管理报告制度”,按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用,并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准,进一步提高管理服务的透明度。

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