物业管理经验:探索物业服务多种经营模式 -凯发网站

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物业管理经验:探索物业服务多种经营模式

  
  物业管理经验:探索物业服务多种经营模式
  当前,面对行业困境,积极开展多种经营,不断创新赢利模式,创造新的赢利点,增加经营收入,已经成为物业治理行业的共识。不过,每个小区的情况不一样,物业服务企业应如何探索一种适合本企业和所管小区实际情况的多种经营模式呢?笔者结合自身工作实践对这一问题进行探讨。
  物业服务企业多种经营的方式
  一、从经营原理的角度看,经营的目的是盈利,盈利的手段是整合利用各类资源。物业服务企业要实现多种经营方式,可以从自身现有的两种资源着手。
  1.整合自身技术、技能资源,通过产业化发展获取利润。
  为了避免物业服务企业利润的外溢和流失,有实力、有条件的物业服务企业可以成立电梯维保机构、清洁服务机构、绿化服务机构、机电治理机构等专业服务机构。这些专业服务机构一方面承包自己公司的服务外包业务,另一方面,合法参与专业市场竞争,外拓专业服务市场,为企业获得更多利润。不少早期大型物业服务企业都采取了这种盈利模式。
  同样,物业服务企业可以利用自身的资源优势,向房地产业产业链条的上游和下游延伸业务,从而达到整合经营、获取利润的目的。例如许多物业服务企业在地产策划代理、物业租赁销售,甚至土地测量、地价评估、地产开发、园林施工、建筑监理等产业链条环节都有所作为。
  2.利用所服务楼宇及业主资源,获取附加利润。
  物业服务企业由于服务于物业项目而具有独特的社区经营资源。其多种经营便可以利用这些资源,开展多种社区经营活动,为企业获取附加利润。如很多物业服务企业引入家电维修机构、家政服务机构、垃圾回收机构等社会服务机构,以治理处为中心,在这个社区平台上,从这些服务机构的整合和经营中获取利润。
  富有新意的是,笔者曾听闻深圳某物业服务企业,利用自己平时工作中所把握的业主资料,开展了婚介和旅游“业务”。他们联合旅行社精心设计旅*程,邀请部分业主参加,在这个过程中成全了一些有缘之人,也服务了业主、获取了利润。
  二、针对不同业态形式的物业来讲,业主和商户的需求以及所拥有的资源也不尽相同,所以,对于不同种类的物业,物业服务企业可以选择不同的方式进行经营。
  对酒店和写字楼,除了开展优质的物业服务,亦可从事与物业治理本身没有直接关联的其他产业的经营,如餐饮经营、超市经营、股票投资、置业投资等等。另外,物业本身也需要一些诸如电话、卫星会议、商务活动策划等专业化商务服务,这无疑也是物业服务公司可以开拓的利润点。这也符合物业服务企业的产业化发展趋势,同时还可以促进物业服务企业与国际接轨的进程。
  在进行商业物业的治理和服务中,物业服务企业还可以为饮食区、娱乐区、超级市场、商店等配套设施提供一些委托、代办服务,以获取利润。
  当然,产业化的经营,对企业提出了更高的要求,唯其提高自身的专业科技水平,改善服务态度,才能获利,同时得到业主(商户)的肯定,实现名利双收。
  三、从具体项目上讲,物业服务企业的经营方式大致有以下几类:
  商业餐饮类——便利店、药店、照片冲洗、小超市、菜场、茶室、特色餐馆、咖啡厅;
  生活服务类——干洗店、服装加工点、美容美发、代聘家教、洗车、食品配送等;
  文化娱乐类——书店、音像店、报刊亭、打字复印、健身房、活动室;
  医疗教育类——社区医疗门诊、幼儿园、老年学校、托儿所;
  商务类——商务中心,代购车、船、机票,代办住户委托事项;
  房地产中介类——代办房屋买卖、转让、租赁业务,室内装饰、装修;
  家政类——代请保姆、看护病人、订送报纸、上门清洁、代理购物;
  金融类——与有关部门合作开办银行分理处;
  环保物资回收类——物资回收站、旧报纸书刊回收销售。
  在项目的选择和组合上,物业服务企业需根据自身治理物业的特点和需求考虑,并且要遵循方便住户、用户满足、优质高效、企业盈利的原则。

篇2:物业服务发展模式初探

  物业服务发展模式的初探

  随着房地产业的蓬勃发展,房地产开发的后续服务行业----物业服务行业近年来的发展日新月异。据不完全统计,截至20**年底,全国城市物业管理覆盖率已占物业总量的38%,物业管理企业总数达到3.2万多家,从业人员超过2300万人,占我国第三产业全部从业人员的23%。全国物业管理行业实现年产值300亿元。目前物业服务已成为楼宇智能化、管理信息化、房屋建筑及相关设施、设备的维修养护、小区环境、居民生活服务等众多服务管理在内的综合配套管理与服务。

  一般而言,业主对于物业服务的要求基本上可以分为公共服务、专项服务和特约服务。公共服务是指物业管理中面向所有业主、使用人提供的公共性的管理和服务工作,为的是满足全体业主、使用人共同的服务需求,内容通常在物业服务合同中作具体约定,目的是为了保证物业的完好与正常使用,维持人们正常生活、工作秩序和物业良好的环境。以住宅小区的物业管理为例,常规性的公共服务大致包括以下内容:

  1)房屋管理服务

  2)房屋装修管理服务

  3)物业共用设施设备管理服务

  4)环境清洁卫生管理服务

  5)绿化管理服务

  6)安全管理服务

  包括物业管理区域内的治安防范、消防管理和车辆管理三大方面。

  7)文化、娱乐服务

  8)其它同时惠及全体业主、使用人的服务

  专项服务是物业管理企业为改善和提高业主、使用人的工作和生活条件,提供满足部分业主、使用人特殊需要的各项服务。通常是物业管理单位事先设立服务项目,并公布服务内容与质量、收费标准,业主、使用人需要某项服务时,可向物业管理单位提出需求,双方按服务内容协商服务质量和收费标准,专项服务的主要内容有:

  1)代办类服务,如代缴水电费、煤气费、电话费等;

  2)高层楼宇的电梯管理,外墙清洗等;

  3)一般的便利性服务,如提供室内清扫、维修、装修等服务等;

  4)其它一定比例住用户固定需要的服务。

  特约服务是指物业管理企业为了满足业主、物业使用人的个别需求受其委托而提供的服务。通常是指在物业服务合同中未约定、在专项服务中未设立,而业主、物业使用人又有该方面需求的服务。特约服务实际上是专项服务的补充和完善,当有较多的业主和物业使用人有某种服务需求时,物业管理企业可以将此项特约服务纳入专项服务。常见的特约服务项目有:

  1)代订代送牛奶、书报;

  2)送病人就医、喂药、医疗看护;

  3)代请钟点工、保姆、家教、家庭护理员,代做家政服务;

  4)代接代送儿童入托、入园及上、下学等;

  5)代购、代送车、船、机票与物品;

  6)代洗车辆;

  7)代住户设计小花园,绿化阳台,更换花卉盆景等。物业服务企业根据以上服务需要,一般在物业项目上设置工程维修部、秩序维护部、环境保洁部、客户服务部等基本部门。无论是什么类型的物业服务企业,架构设置大同小异。随着物业服务内容的越来越广泛以及物业项目规模越来越庞大,一些新的问题摆在我们的眼前:

  首先,一些新建小区规模庞大,有些住宅小区甚至达到上百万平米,所需要物业服务人员上百人,给内部管理带来较大不便。据笔者以前服务过的东海花园为例,建筑面积273,043平方米平米,全部物业管理处人员近200名(不含外包单位人员)。仅安全管理部(即秩序维护部)就有安全经理助理一名,安全主管三名(跟班作业),安全领班6名(每班分为内围领班和外围领班,共三个班),安全副领班6名,安全管理员(秩序维护员)近100名。人员较多,工种多样化,管理人员与操作人员均属同一物业服务企业,内部管理事务繁杂,牵扯了项目负责人员很多精力。

  其次,物业服务内容延伸。现代的物业服务,出现了公众服务"基础化、同质化",专项服务"日常化、大众化",特约服务"多样化、特色化"现象,在一些高档住宅区和别墅小区,业主对专项服务及特约服务要求迅速发展,物业服务企业服务质量的比较,主要在特色化服务上比较。

  再次,业主、社会对于物业服务的要求提高,一些群众对物业服务的认识存在偏差。房地产开发企业(大业主)需要物业服务为其开发的楼盘提供全方位的现代化的物业服务,发挥楼宇正常使用功能,延长楼宇的使用寿命,提高其行业美誉度。小业主需要物业服务企业提供安全、温馨、便捷、舒适的物业环境,使物业保值增值。社会普遍认为,普及和加强物业服务是改进城市管理、促进城市社会和谐发展与稳定的重要手段。一些群众甚至认为物业服务无所不包,小到居家生活,大到社会生产,都觉得物业服务应该参与其中。一些业主对于物业服务一知半解,认为交了物业管理费,家中一切有关物业维护、人身财产的事务均由物业公司负责,衣橱拉手坏了,要物业公司去采购拉手维修,家里电动车失窃,坚决要求物业公司赔偿。

  最后,物业服务企业人员流动量较大,对于提高服务质量有较大影响。毋庸置疑,物业服务工作本身较为琐屑,长期以来,我国的物业管理业是一个劳动密集

型行业,它被认为是低门槛、低素质、无专业知识人员,甚至是一般后勤及社会闲杂人员,下岗职工所从事的行业。中国物业管理协会秘书处在《物业管理行业生存状况调查报告》指出:被调查的4600家企业中,共有772032名从业人员,平均每个企业拥有168名从业人员。其中,属于政府机关人员分流24972人(3.0%),企事业单位人员分流25072人(3.2%),部队转复军人56894人(7.4%),下岗、待业人员再就业151753人(20%),大、中专毕业生分配68373人(9%),农民工吸纳173710人(23%),残疾人及其他人员安置20478人(2.7%)。从从业人员结构看出物业服务行业发展对支持再就业工程,减轻社会就业压力发挥了极大作用。正因为此,物业服务行业从业人员存在业务技能较低、文化素质一般,服务意识不强等先天不足。行业从业人员整体工资水平不高,人员流动性较大,给物业服务企业发展带来较大不便,试想,一个企业在人员招聘培训、工作检查、违纪处理、办理离职等方面疲于奔命,还有精力去谋划实施优质物业服务,能为业主提供良好服务吗?

  物业服务企业要改变人员臃肿,效益低下、发展乏力的现状,要适应业主不断提高的服务需要,可以尝试改变企业自身模式,在企业内部机制改革上进行一些探索。物业服务企业角色的转变可以用以下三句话概况:

  物业服务企业要成为:

  一、物业服务承接商

  二、专项服务采购商

  三、特约服务中间商

  一、物业服务承接商,物业服务企业必须定位为物业服务承接商,没有项目的拓展,谈不上企业的发展,企业要发展,必须走规模化经营的路子,像物业服务这样的劳动密集型行业,附加值低,必须靠规模赢得效益。所以,物业服务企业必须紧盯市场,积极拓展项目。根据《江苏省前期物业管理招标投标实施办法》等相关法规规定,住宅及同一物业管理区域内非住宅的建设单位(包括分期建设、多公司建设),应当通过招标投标方式选聘具有相应资质的物业管理企业,负责前期物业管理。住宅及同一物业管理区域内的非住宅,建筑面积不足3万平方米的,可以采用协议的方式选聘具有相应资质的物业管理企业。物业服务企业要及时掌握招标信息,做好项目调研,精心制作标书,重视现场答辩。物业服务企业不必要四面出击,每件事都是重点,就没有了重点,可紧盯招标市场,抓好项目扩张,就初步抓住了企业发展的关键。

  要成为专业物业服务承接商,必须有一个能打善战的项目拓展队伍,目前,一些物业服务企业对竞标新项目很重视,设有拓展部或者项目部,负责承接新项目,但是,往往忽视新接项目的前期介入和接管验收。一些企业的前期介入,还停留在施工现场安全服务上,没有站在便于业主生活和后期管理的角度对项目的设计、施工提出相关建议。在接管验收上,由于物业服务企业相对房地产开发企业弱势,为了承接项目,搞好与开发商的关系,一些物业服务企业未能根据建设部《房屋接管验收标准》为依据,对新项目的工程质量、使用功能、图纸资料、设备设施、备品备件等进行验收,未对验收发现的问题要求施工方根据保质期的约定进行切实的整改,或者满足于打电话、发函件给施工方,有所为而未尽其功,给今后的管理与服务带来较大隐患。

  物业服务企业不仅要有专门拓展部门,也应成立专业接管验收部门,或者,以企业工程部为主体,吸收在管项目的工程方面的精兵强将设立接管验收小组,建立松散型的"接管部",专门负责新项目的接管验收,光靠新项目的项目经理及工程主管几个人是无法圆满完成新项目的接管验收的。

  有业内人士断言,随着社会分工的细化,将来会出现专门从事前期介入和接管验收及前期管理(和前期物业服务协议中定义的"前期物业管理"不一样,仅指接管后初步建立健全的管理体系,管理(服务)处开始正常运作的阶段)的专业公司,物业服务企业中标后,把前期介入、接管验收、前期管理等事项发包给这样的公司,不需要再为新接项目烦神劳心了。

  二、专项服务采购商,在物业服务较为发达的城市,如深圳、上海,物业服务企业接管一些项目后,会将其中的某些专项服务进行分包。如深圳东海花园的保洁服务一直是分包给专业的保洁公司,上海有2000多家从事保安、保洁、设备维保等方面专业公司。物业服务企业成了专项物业服务的采购商。

  专项服务的分包,具有以下几点好处:

  1、可以有效减少物业服务企业管理人员人数,降低人力成本。

  根据上海科瑞物业管理有限公司等企业实施"管作分离"的经验,物业服务企业采购专项服务,能有效减少本企业管理人员的数量,保洁、绿化、保安、中央空调维保、电梯维保等专项服务由专业公司实施,虽说物业服务企业放弃了部分利润,但是,综合来看,降低人力成本。

  2、可以减轻物业服务企业管理压力,根据专项服务合同约定,安排专人依据服务标准检查,不合格项依据合同约定处理,转移了物业服务企业的管理压力。

  3、可以使业主享受更为专业的专业服务

  专业服务公司一般具有专项服务设备齐全,技术力量雄厚,人员可按需调配等特点,可以为业主提供更优质、专业的专项服务。

  4、可以规避员工薪资、社保、管理上的各类风险。

  依据与分包商签订的服务合同,外包单位员工的薪资、福利、社保等由分包商负责,可以减轻《劳动合同法》等法规对物业服务企业的压力;依据合同约定,如承包商未能达到约定服务标准的,可以扣减服务费;如因分包商的服务造成业主(使用人)损失的,由分包商负

责,减小管理风险。

  5、可以对采购的专项服务监督管理,稳定和巩固物业服务质量,集中精力进行市场拓展等业务。

  物业服务企业指定专业人员对分包商的服务进行监督管理,要求分包商提供符合标准,稳定持续的专项服务,物业服务企业则可集中精力进行市场拓展等重要业务。

  物业服务企业要成为专项服务采购商,可以采取招标制,选择合格的供应商,签订服务合同,严格按照合同办事,定期对分包商进行审核,淘汰分包项目服务质量下降、累次引起投诉等违反《服务合同》约定的分包商。

  三,特约服务中间商。业主需要的特约服务多种多样,物业服务企业的人力、精力有限,为了满足业主不断增长的对服务的要求,物业服务企业可以转变观念,成为特约服务中间(中介)商。

  在深圳,近年来花样年物业管理有限公司发展迅猛,笔者认为其最大的优势是开展了"彩生活"活动,降低了物业管理费,赢得了市场。据了解,彩生活就是是依托网络将花样年物业公司总部与各物业管理处的电脑联网,实现讯息沟通、资源共享,同时也为公司与业主、供应商、发展商等之间的交流沟通搭建平台,提供服务。彩生活的服务准则是"服务无所不在、生活多姿多彩"。花样年物业将客户服务中心定位为物业的窗口、住户的知音,可为业主提供多达几十种便利居家生活的服务项目,如家居清洁、物业租赁、医疗保健、体育健身、休闲娱乐、配送纯净水、米油等。看以看出,彩生活的关键是为业主提供了多样化的生活服务,花样年在彩生活中扮演的角色是特约服务中间商。通过建立业主与商家之间的沟通,来帮助业主减少了生活成本,向商家收取一定的服务费用,弥补了管理管理费定价偏低的损失。

  在一个小区中,单个业主的购买力有限,而全体业主的购买力是庞大的。业主的团购力量惊人,比如,在装修期间,很多业主需要木地板,物业服务企业可以和木地板供应商协商,对小区业主实行团购优惠,购买量越大,折扣率越高,吸引业主购买,物业服务企业依据供应商的营业额,收取相应比例的服务费。

  随着业主所需服务内容的不断增加,物业服务企业要积极与供应商联络,在业主与商家之间,起到牵线搭桥的作用。在进行此项服务时,要注意引进产品质量过硬、凯发网站的售后服务周到的优质商家,不要替业主拿主意,不要过分推荐,以免业主反感;请让业主货比三家,自行确定接受哪家的服务,以规避风险。

篇3:客户期望敏捷物业服务反应模式研究

物业管理企业间竞争的形式已迅速由传统的质量竞争、规模竞争、价格竞争进入到了以客户为中心的服务竞争时代,仔细倾听客户的呼声和需求,对不断变化的客户需求和期望迅速做出反应,已成为一个企业持续提升客户满意度的关键。


一、客户期望理论基础
客户期望,是指客户在做购买服务决定时形成了客户对服务产品的期望。客户通过对服务的实际体验和客户的期望对比,形成了不同的满意度,分别为不满意、满意和完全满意。大量的研究认为,满意的客户带来的好处包括:重复购买(持续缴费),向其他客户推荐,好的口碑。
在最短的时间内为客户提供最佳的,甚至超出客户期望值的服务,是现代物业管理追求的目标。客户期望对客户感知物业服务的满意水平具有决定性的影响。如果我们承诺过度,客户的期望就会被抬高。尽管从客观的角度来看,客户体验到的内在价值可能很高,但由于他们的期望更高,两者就形成差距,因此降低了客户感知的满意水平。如果引导管理控制好了客户期望值,企业可根据具体情况来逐步超越客户期望,使客户产生惊喜感,这对于提高客户忠诚可以起到事半功倍的作用。


二、实施物业管理快速反应体系的目标
1.提高效率
面对更加复杂而动态的环境,企业获胜的关键在于对信息做出及时有效的反应。物业管理企业如果能够较快的反应客户的需求,将大大减少处理客户问题的时间,从而能够提高客户的满意度和企业自身的工作效率,进而提升物业管理公司的管理水平。
2.拓展市场
物业管理的终极目标是“令客户信赖、做物业价值的提升者、让服务运作卓越”,通过提供即时的个性化服务,在已经存在的和尚未开拓的市场上占据统治地位。客户满意将提升企业在消费者心目中的形象,忠诚的客户同时是企业免费的广告资源,会积极向他人推荐。有研究显示,一个满意的客户通常会将愉快的消费经历告知3-5个人。倘若这3-5个人中有一个人也去体验购买并且感到满意,他便会向另外的3-5个人传播。顾客是更愿意相信顾客的话,忠诚客户对企业的好评持续不断地传播,将使企业的美誉度和知名度迅速提升。
3.保持并提升客户满意度
调查表明:当客户与一家企业建立业务关系时,他们期望获得特定的价值回报。只有当这些期望获得满足时,他们才会保持并发展这种关系。企业不但要提供足够的价值来吸引客户,而且为了能留住客户,他们必须比竞争对手更彻底地满足客户的期望。


三、物业服务快速反应体系的建立
物业服务快速反应体系,是一个以客户为中心的运营管理服务模式,它的建立是一个系统工程,需要企业的决策层、管理层、执行层的全员参与,实施物业的运营、管理、服务标准化运作,以达到提升客户满意度的目的。
1.以客户为中心,建立客户投诉管理体系
企业要满足客户期望,提高客户满意度,首先应减少客户抱怨。处理客户抱怨问题的第一步要鼓励不满意的客户提出自己的意见,从而降低客户抱怨的“门槛”。当客户抱怨到极点,一般会选择投诉。客户投诉虽然只占客户抱怨总量的很小一部分,但其影响相对较大。客户投诉处理不好,会造成较大的负面影响;处理好了,能产生积极的市场支持效应。降低“门槛”的方法较多,如客户免费投诉电话、网上投诉、客户意见卡以及有关的社会调查等。


2.以客户为中心,建立客户期望研究体系
客户期望研究的目的是为了了解顾客最终需求,包括明确的和隐含的。物业管理公司对顾客需求的理解,不能停留在肤浅的层面上,而应一开始就考虑提供什么样的产品,顾客的期望是什么?企业要深入了解客户的需求特点,只有这样才能真正做到科学经营。物业管理公司可以通过一些主动性的做法(如客户调查),预先获取客户的想法,并将其尽快传递到管理部门,使管理部门能及时做出反应。还可以通过赋予一线工作人员一定的权限,使得他们在处理一些无法预见的、随机的问题时有相对较大的自主权,从而保证问题处理的及时性,同时可减轻客户服务中心的负担。


3.以客户为中心,建立处理物业不同性质问题的反应体系
在物业运营管理中,不同的客户投诉,其处理的对策也不相同。重大问题的投诉,要按程序先进行现场调查和原因分析,并制定应急措施,如紧急维修或故障品的调换。对重大问题要形成完善、成熟的处理对策,重大问题的处理模块一般要经历模拟运营、小范围实施到最后标准化的一个漫长过程。如果是一般性的投诉,则应按程序规定,在原因明确之后,由客户服务中心和相关责任部门共同确定处理对策,以减少损失为目标,问题得以解决或紧急程度缓和后,再进一步制定彻底改善的对策。


4.以客户为中心,建立个性化的物业客户服务体系
个性化服务是指以满足客户的个性化需求为原则而提供各种服务。物业管理公司服务的个性化程度应与客户需要的复杂性相适应。个性化服务的提供使竞争对手很难破坏企业与客户之间的合作关系,同时也使客户感觉到,改变与物业管理公司的合作关系将付出较大的成本。这就需要物业管理公司充分了解客户期望和竞争对手特点。如果竞争对手采用破坏性的低价竞争策略,个性化服务可使企业通过非价格竞争,与客户加强合作关系;而当竞争对手无法提供相同的服务产品时,客户就不会购买竞争对手的廉价的服务产品。
物业运营管理服务的模式与特色已经成为企业间竞争的焦点,谁能提供快速满足客户期望的服务,谁就有可能在市场竞争中占据优势地位,从而为本企业的可持续发展提供又一重保障。同样物业管理作为服务性行业,物业管理公司服务质量的好坏直接关系到企业的长期发展,企业在日常运作中建立服务快速反应体系,将使物业管理更趋于标准化、规范化,将对行业的长远良性发展产生巨大的推动作用。
参考文献:
1.陈明亮,《客户忠诚与生命周期》,《管理工程学报》,20**年第3期
2.齐佳音等,《中国客户关系管理研究的紧迫性和方向分析》,《管理科学学报》,20**年第8期
3.杨永恒等,《客户关系管理的

篇4:学校物业服务模式


就目前物业管理状况而言,学校是物业管理行业的一片净土。那里没有业主"论坛"、那里没有业主委员会的"硝烟"。开拓学校物业管理市场,是物业管理公司发展的又一新契机。

1、专业型物业管理公司介入学校后勤管理是社会发展的必然趋势。

随着这几年国家对教育事业的重视程度的提高,国家积极推动科教兴国战略,人们对知识的欲求也在日益高涨,在刚刚闭幕的*十六大上,又提出要形成全民学习、终身学习的学习型社会,促进人的全面发展②。这其中预示着需要增加和扩建更多学校来满足学习的需求,传统的学校办社会的后勤运作模式已成了很多学校改革和发展的严重障碍。由于计划经济体制的影响,绝大多数学校的后勤工作都是学校办社会的运作模式,即学校不顾自身实际发展规模、不讲求经济效益、不讲求管理效率,只要学校存在什么劳务需求,就立即设置一个劳动岗位,工资都是由国家来掏钱。这种“大而全,小而全”的发展模式把学校办成了一个“小社会”,结果是学校办了食堂、木工房、园艺室、水电班,有的学校甚至还办起了托儿所,这种运作模式非常类似于农业时代的自给自足的自然经济,与现代化发展趋势是完全相违悖的。所以专业型物业管理公司介入学校后勤管理,由物业管理公司提供专业、规范、个性化的后勤管理服务是社会发展的必然趋势。

2、学校物业与商住物业③的不同之处。

介入学校后勤管理工作,首先应探索我们的客户“教师、学生”,他们需要我们提供什么服务?我们能为他们提供些什么服务?我们应该怎样服务?怎样管理?这些都需要我们确立学校物业管理专业化的服务理念;个性化、科学创新的管理服务模式;精益求精的工作作风;规范化的操作来实现。从而赢得师生的认同。学校物业与常规的商住物业在管理上有以下几个方面不同:

2.1对象不同:商住型物业中我们服务对象是社会各行各业,不同职业的人,面对的业主少则几百,多则成千上万,学校物业服务对象是老师和学生,单纯知识型,远没有住宅小区那样人员层次复杂,单一业主。有利于服务的针对性。

2.2管理的模式不尽相同:商住型小区有“业主自治与专业化管理的共管式”模式、有酒店式管理、无人化管理、智能化管理等管理模式④,使用这些模式显然不完全适用于学校的管理,学校管理面对的单一业主,管理上必须服从学校管理需要——从属性,更强调根据需求提供服务,根据学校的自身特点,“量身定制”的管理模式——有深厚学校特点的“共管式”模式。

2.3管理侧重点不同:商住小区的管理重点是设施设备的维护与保养及大楼安全,管理的侧重点是物(设备、设施、区域),对住户是提供服务,而学校则注重满足教学需要和学生的安全。管理的侧重点包括物以外,还要加强对学生安全的管理(特别是十八岁以下的学生)。在对学生的服务中增加了管理职责。在对学生管理与服务相矛盾时,与学校的要求保持一致,偏重管理。

2.4管理服务的目标不同:商住物业的管理是为了创造安居乐业的生活环境,实现物业的保值和增值。学校管理的目标是为师生创造一个良好的教学环境,协助提升学校的整体实力。

2.5管理服务资金的来源和使用存在明显的差异:商住物业管理的资金来源于多个方面,它包括管理服务费的收取、公共设施专用维护基金、多种经营收入等,服务费收费标准是依政府主管部门制定的管理服务费指导价格标准⑤,由小区的业主委员会与物业公司协商制定,由于地方标准的局限性和市场的规范程度,还达不到按质论价,市场化程度有限,资金的使用接受业委会、业主的监督,特别是专用基金的使用必须获准后方可使用,合理、顺利、及时的使用与业主和业委会的专业能力有直接关系,物业公司需投入精力协调。而学校物业中管理服务费来源较为单一,即学校的经营管理者。物业公司可以采用菜单式来制定服务项目,分项测算费用,经双方协商确定服务内容,以合同契约形式确定资金数额和凯发网站的支付方式,资金使用按合同执行,完全的市场化。为物业公司发挥管理服务优势提供了充足的空间。

3、学校物业管理模式特点

通过分析掌握学校物业的不同之处,针对学校物业的管理特点,确定物业管理服务模式,发挥

篇5:安家服务物业服务模式

  安家服务物业服务模式

  安家服务(relocation services)概念

  当今美国最为时尚的为初次来美国置业安家的创业者提供居家服务的模式,物业管理可以借助这一服务模式并与其自身物业服务特色相结合而为项目量身打造的一种超值物业服务模式。

  安家服务的物业服务模式的理念:

  秉持诚信、专业、爱心以及耐心,协助业主解决在项目安家前后所需面对的种种事项,使业主在抵新置业的居地时,可高枕无忧,事事顺顺利利。

  安家服务的物业服务模式的服务方式

  由拥有项目尊贵业主住户的相同的生活背景和共同兴趣的年轻创业者的服务团队(这点不同于现行的物业服务模式),采用本公司物业管理服务的特色化管理平台,为业主提供食、衣、住、行、育、乐、商等各方面的服务,协助业主在项目安家的种种事项,是您尊享美式居家生活带了的幸福。

  安家服务的物业服务模式的服务内容[

  一、置业选择期间

  1.协助提供日常生活资讯:

  介绍项目附近的生活环境,包括但不限于政府机关、交通、学校、餐厅,商店,邮局、银行等地方。

  2.提供相关资讯咨询服务:

  内容包括但不限于:介绍物业服务特色,协助填写各类购房表格,协助审核各种购房合同,协助办理各种购房事项等事务。

  3.推荐专业顾问:

  视业主或者家庭的需要,提供以及介绍有信誉的专业律师、会计师、财务顾问,房地产评估师、工程师及其他各领域人士。

  二、入住搬家期间

  1.由专门为业主量身定制的物业顾问完成入住前验房检查;

  2.物业顾问将全程协助您办理收房和入住手续

  3.推介专业装饰装饰设计公司为业主的新家进行设计;

  4.为业主安装后的新家安排家政服务;

  5.代理申办室内电话、水电、电视信号以及宽带等生活攸关事项所需手续;

  6.由专人专车安排上门运送服务,恭迎业主的到来;

  7. 专人陪同业主参观学校(幼儿园),并协助您办理申请入学(园)的手续;

  8.入住后的问候电话

  9.入住前三个月对业主入住生活舒适满意的调查。

  三、居家生活期间

  1.房屋维护、家政服务、送水等的不间断特约服务;

  2.24(小时)/7(天)服务热线帮助;

  3.投资创业政策解读;

  4.财务税务答疑;

  5.金融投资分析;

  6.帮助办理租赁或购置房屋、办理贷款及银行理财等事宜;

  7.协助业主办理报考驾照,购买汽车保险;

  8为业主办理家庭或亲朋的团聚宴会;

  9.提供未成年人代管服务;

  10.美式生活沙龙。

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